戦略の選択カスケード：どこで戦い、どう勝つか、何が真でなければならないか

どんなときに使うか、使わないか

戦略を 1 枚にまとめたいとき。2〜3 の戦略案のあいだで経営陣の議論がかみ合わないとき。今の戦略がビジョンの一文と施策の一覧だけになっているとき。会社全体にも、事業部にも、ブランドにも、1 つの部門にも使えます。事業部のカスケードは、会社のカスケードの中に収まります。

解くべき問題がわかっていることが前提です。核心の課題についてチームの意見が割れているなら、先に戦略のカーネルを書いてください。勝ち方がどれだけ長持ちするかが気になるなら、持続する優位の点検と組み合わせます。

5 つの選択

上ほど抽象的で、下ほど具体的です。マーティンは、これを上から下へ一度流すものではなく、行き来しながら詰めるものだと説明しています。下へ進んで能力がつくれないとわかったら、上に戻って対を考え直します。

どこで戦うかとどう勝つかは対で選ぶ

マーティンはこの 2 つを戦略の中心と呼び、順番に選んではいけないと言います。どこで戦うかは、それに合うどう勝つかがなければ意味を持ちません。例はフォーシーズンズです。ホテルを持つことや開発することではなく、高級ホテルの運営に絞ったからこそ、独自のサービスの形がつくれた。戦う場所を広げていたら、その形は弱まっていたはずだ、という話です。

どう勝つかは、本物の優位の理屈でなければなりません。「イノベーションを強化する」「デジタル化を進める」はもっともな目標ですが、良くなることを言っているだけで、誰かに勝つことを言っていません。どう勝つかは、選んだ顧客にとって、ほかの選択肢より自社のほうが価値が高い理由、または自社のほうが低いコストで応えられる理由を言います。

何が真でなければならないか

マーティンが戦略でいちばん価値のある問いと呼ぶものです。「この案は正しいか」と問うと、人は自分の立場を守り始めます。「この案がすばらしい選択になるには、何が真でなければならないか」と問うと、まず論理に合意でき、データの議論は後に回せます。条件は、業界、顧客、自社の相対的な位置、競合の 4 つの領域に分けて書きます。そのうえで、いちばん疑わしい条件を選び、何が確かめられたら納得するかを先に決めておきます。

例で見る

架空の会社を使った説明です。京都の手打ち包丁の工房。社員 22 人、親方は 3 人。売上の約 70% は百貨店経由で、3 年続けて落ちています。残りは自社のネットショップです。案は 2 つ。（A）国内のプロの料理人に直接売り、研ぎと修理をつける。（B）ネットショップで欧米の家庭の料理好きに売る。ただし東京の競合がすでに Amazon で海外に売っています。

• アスピレーション：毎日その包丁で料理する人が、次もまた選ぶ工房になる。百貨店に頼らずに。
• 対 A：国内の料理人。つくった本人が何年も最良の状態に保つ包丁で勝つ。いちばん疑わしい条件は、料理人が研ぎの契約にお金を払うか、親方 3 人で生産を落とさずに研ぎをこなせるか。
• 対 B：海外の家庭。つくり手の物語と手仕事の質で勝つ。いちばん疑わしい条件は、小さなネットショップが見つけられ信頼されるか、すでに売っている競合と違いを出せるか。
• 検証：付き合いのある料理店に研ぎの契約を提案する。1 か月分の研ぎ作業の時間を測る。海外からのネット注文の履歴を集める。
• A を選んだら：欠かせない能力は、つくり手による研ぎ。百貨店で売る競合には出せません。仕組みは、工房の予定に研ぎの枠を固定することと、料理人の顧客台帳です。

カスケードのつくり方

1. 範囲を決め、アスピレーションを書く。1〜2 文で方向を示します。最初から作り込みません。
2. どこで戦うかとどう勝つかの対を 2〜4 つ書く。どう勝つかのない「どこで戦うか」は捨てます。
3. 対ごとに、何が真でなければならないかを書き出す。業界、顧客、自社の位置、競合に分け、真かどうかはまだ争いません。
4. いちばん疑わしい条件に印をつける。それぞれ、どんな検証やデータが出たら決着とするかを先に合意します。
5. 対を選ぶか、検証と決める日を決める。根拠がないまま好みで選びません。
6. 欠かせない能力を挙げる。競合がまねできない、またはしようとしない理由を添えます。
7. 能力を支える仕組みを挙げ、上下に読み直す。各選択が上とかみ合い、下が上を実現できるかを確かめます。

選択カスケードのスキルを使えば、手元の事実でこの手順を進め、まだ確かめることに印をつけてくれます。

よくある間違い

• 箱 1 つの戦略。アスピレーションや存在意義の一文だけでは戦略になりません。
• どう勝つかで止める。能力と仕組みがないと、うまくいかなかったときに「実行が悪い」で片づけられます。
• どこで戦うかを先に決める。市場の候補を並べて 1 つ選び、それからどう勝つかを考える順番は避けます。
• アスピレーションを何週間も磨く。大事なのは対のほうです。
• どこでも持っている能力を挙げる。それは土俵に残るための条件で、勝つ理由ではありません。

出典について

5 つの選択は、P&G の元 CEO の A・G・ラフリーと、その長年の戦略アドバイザーで、当時ロットマン経営大学院の学長だったロジャー・L・マーティンが、Playing to Win: How Strategy Really Works（Harvard Business Review Press、2013 年）で示しました。日本語版は『P&G式「勝つために戦う」戦略』（酒井泰介訳）で、2013 年に朝日新聞出版から出て、2023 年にパンローリングから再編集版が出ています。マーティンはその後も、HBR の論文「The Big Lie of Strategic Planning」（2014 年）や自身の連載で考えを深めています。このページは私たちが自分の言葉で書いた独立した要約で、著者や出版社の承認を受けたものではありません。

よくある質問

戦略の選択カスケードの 5 つの選択とは？

勝利のアスピレーション、どこで戦うか、どう勝つか、欠かせない能力、それを支える経営の仕組みの 5 つです。上下の選択とかみ合っている必要があります。

「どこで戦うか」を先に決めてよい？

よくありません。ロジャー・マーティンは、どこで戦うかは、それに合うどう勝つかがあって初めて意味を持つとして、2 つを対で考えるよう勧めています。

「何が真でなければならないか」とは？

選択肢が正しいかを言い争う代わりに、その選択肢がうまくいくための条件を書き出し、その論理に合意してから、いちばん疑わしい条件を確かめる進め方です。