Skill oficial · Estrategia
Teoría de las Restricciones: cinco pasos
Encuentra el único paso que limita tu producción y planifica cómo explotarlo, subordinar el resto y, solo si hace falta, añadir capacidad ahí, con responsables, fechas e indicadores.
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Cuándo usarla
- El trabajo se acumula y la producción no crece aunque todo el mundo esté ocupado
- Antes de contratar o comprar herramientas para ir más rápido
- Cada equipo optimiza su paso y el resultado final no se mueve
Qué le das
- El objetivo del sistema y su indicador de producción
- Los pasos por los que pasa el trabajo, en orden
- Capacidad, cola y tiempo de espera de cada paso
- Contrataciones o compras previstas
Qué obtienes
Una revisión de la restricción: la tabla del flujo, la restricción nombrada con pruebas, acciones para explotar, subordinar y añadir capacidad con responsables, la próxima restricción probable e indicadores semanales.
Cómo funciona
- Define el objetivo y el flujo Escribe el objetivo del sistema y el único indicador de producción. Enumera los pasos desde la primera entrada hasta el resultado entregado. Traduce los tres indicadores de Goldratt a los términos de quien lo pide: throughput (el ritmo al que el sistema genera dinero con las ventas, o la producción que cuenta para el objetivo), inventario (dinero y trabajo inmovilizados dentro del sistema: oportunidades abiertas, tickets sin responder, borradores) y gasto de operación (lo que cuesta hacer funcionar el sistema).
- Identifica la restricción Busca el paso con la cola más grande delante, las esperas más largas, y el paso en el que una hora parada le cuesta una hora a todo el sistema. Compara capacidad con demanda en cada paso si hay cifras. Nombra una sola restricción. Si el límite está fuera del equipo (falta de demanda, una política, un proveedor), dilo: una restricción de mercado o de política es frecuente y necesita acciones distintas de las de una restricción de capacidad.
- Decide cómo explotarla Saca más de la restricción con lo que ya tienes, antes de gastar. Movimientos habituales: que nunca espere por falta de entrada, quitarle tareas de poco valor, revisar la calidad antes de que le llegue el trabajo para que nunca procese elementos que se van a rechazar, pasar por ella solo el trabajo de más valor, y cubrir las pausas para que nunca esté parada. Escribe cada uno como un cambio concreto con responsable.
- Subordina todo lo demás a esa decisión Marca el ritmo de cada uno de los demás pasos según lo que pueda absorber la restricción. Deja entrar trabajo nuevo solo al ritmo al que la restricción termina trabajo. Mantén delante de ella un pequeño colchón de trabajo listo para que nunca se quede sin nada. Di claramente que otros pasos a veces estarán parados y que eso es lo correcto. En una fábrica esto es tambor-amortiguador-cuerda (drum-buffer-rope): la restricción es el tambor que marca el ritmo, el amortiguador la protege y la cuerda ata la entrada de trabajo nuevo al tambor.
- Añade capacidad en la restricción solo si los pasos 3 y 4 no bastan Es el cuarto paso de enfoque. Ahora sí plantéate añadir capacidad: una contratación, una herramienta, externalizar, un segundo turno. Estima la ganancia de throughput frente al gasto de operación añadido. Marca con “[comprobar: ...]” los costos que no dio quien lo pide.
- Planifica la repetición Cuando la restricción gana capacidad, otro paso puede pasar a ser el límite. Nombra la próxima restricción probable. Fija una fecha de revisión y enumera las reglas antiguas (tamaños de lote, pasos de aprobación, objetivos de ocupación) que se crearon en torno a la restricción anterior y que hay que revisar para que la inercia no se convierta en la nueva restricción.
- Cierra con decisiones e indicadores Enumera las acciones en orden, con responsables y fechas. Nombra los 3 indicadores que hay que vigilar cada semana: throughput, inventario que espera delante de la restricción y gasto de operación. Di qué resultado a 30 días demostraría que el plan funciona.
El SKILL.md
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name: toc-five-focusing-steps
description: Encuentra la única restricción que limita cuánto entrega un equipo o un negocio y recorre los cinco pasos de enfoque de la Teoría de las Restricciones (TOC) - identificar, explotar, subordinar, añadir capacidad y repetir sin dejar que se instale la inercia - para terminar con una lista de acciones con fechas y los indicadores que vigilar (throughput, inventario, gasto de operación). Sirve para fábricas y también para equipos de ventas, colas de soporte, cadenas de producción de contenido y agencias. Úsala cuando alguien pida un análisis de cuellos de botella, “dónde está nuestro cuello de botella”, los cinco pasos de enfoque, la Teoría de las Restricciones, TOC, La meta de Goldratt aplicada a su trabajo, tambor-amortiguador-cuerda (drum-buffer-rope), o por qué se acumula el trabajo aunque todo el mundo esté ocupado.
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# Teoría de las Restricciones: los cinco pasos de enfoque
Todo sistema que convierte trabajo en resultados tiene un paso que limita el flujo entero. La Teoría de las Restricciones dice que hay que encontrar ese paso, sacarle el máximo partido, hacer que todo lo demás esté a su servicio y solo entonces gastar dinero en ampliarlo. Eliyahu M. Goldratt creó el método; se popularizó con The Goal (1984; en español, La meta), su novela de empresa escrita con Jeff Cox sobre un director de planta que salva su fábrica. Los cinco pasos de enfoque se aplican igual de bien a un equipo de ventas, una cola de soporte o una cadena de producción de contenido: a cualquier lugar donde el trabajo hace cola.
## Cuándo usarla
- El trabajo se acumula, los plazos se retrasan y todo el mundo está ocupado, pero la producción no crece.
- Un equipo quiere contratar o comprar herramientas para ir más rápido y necesita saber dónde ayudaría de verdad más capacidad.
- Varios equipos “optimizan” cada uno su paso y el resultado final no se mueve.
- No sirve para elegir qué proyectos o funciones hacer: usa feature-prioritization. No sirve para revisar un incidente puntual: usa retrospective.
## Qué necesitas
- El objetivo del sistema en una línea y cómo se mide (por ejemplo, “pedidos pagados enviados por semana”, “tickets cerrados en menos de 24 horas”, “artículos publicados al mes”).
- Los pasos por los que pasa el trabajo, en orden, y quién hace cada uno.
- Para cada paso, lo que sepas: capacidad semanal, cuánto trabajo espera delante y cuánto tiempo espera. Si faltan cifras, pregunta una vez; después trabaja con lo que diga quien lo pide y marca los vacíos con “[comprobar: ...]”. Nunca inventes capacidades ni tamaños de cola.
- Opcional: el dinero por unidad producida (precio menos el costo realmente variable), los costos de funcionamiento del equipo y las contrataciones o compras previstas.
## Pasos
1. **Define el objetivo y el flujo.** Escribe el objetivo del sistema y el único indicador de producción. Enumera los pasos desde la primera entrada hasta el resultado entregado. Traduce los tres indicadores de Goldratt a los términos de quien lo pide: throughput (el ritmo al que el sistema genera dinero con las ventas, o la producción que cuenta para el objetivo), inventario (dinero y trabajo inmovilizados dentro del sistema: oportunidades abiertas, tickets sin responder, borradores) y gasto de operación (lo que cuesta hacer funcionar el sistema).
2. **Identifica la restricción.** Busca el paso con la cola más grande delante, las esperas más largas, y el paso en el que una hora parada le cuesta una hora a todo el sistema. Compara capacidad con demanda en cada paso si hay cifras. Nombra una sola restricción. Si el límite está fuera del equipo (falta de demanda, una política, un proveedor), dilo: una restricción de mercado o de política es frecuente y necesita acciones distintas de las de una restricción de capacidad.
3. **Decide cómo explotarla.** Saca más de la restricción con lo que ya tienes, antes de gastar. Movimientos habituales: que nunca espere por falta de entrada, quitarle tareas de poco valor, revisar la calidad antes de que le llegue el trabajo para que nunca procese elementos que se van a rechazar, pasar por ella solo el trabajo de más valor, y cubrir las pausas para que nunca esté parada. Escribe cada uno como un cambio concreto con responsable.
4. **Subordina todo lo demás a esa decisión.** Marca el ritmo de cada uno de los demás pasos según lo que pueda absorber la restricción. Deja entrar trabajo nuevo solo al ritmo al que la restricción termina trabajo. Mantén delante de ella un pequeño colchón de trabajo listo para que nunca se quede sin nada. Di claramente que otros pasos a veces estarán parados y que eso es lo correcto. En una fábrica esto es tambor-amortiguador-cuerda (drum-buffer-rope): la restricción es el tambor que marca el ritmo, el amortiguador la protege y la cuerda ata la entrada de trabajo nuevo al tambor.
5. **Añade capacidad en la restricción solo si los pasos 3 y 4 no bastan.** Es el cuarto paso de enfoque. Ahora sí plantéate añadir capacidad: una contratación, una herramienta, externalizar, un segundo turno. Estima la ganancia de throughput frente al gasto de operación añadido. Marca con “[comprobar: ...]” los costos que no dio quien lo pide.
6. **Planifica la repetición.** Cuando la restricción gana capacidad, otro paso puede pasar a ser el límite. Nombra la próxima restricción probable. Fija una fecha de revisión y enumera las reglas antiguas (tamaños de lote, pasos de aprobación, objetivos de ocupación) que se crearon en torno a la restricción anterior y que hay que revisar para que la inercia no se convierta en la nueva restricción.
7. **Cierra con decisiones e indicadores.** Enumera las acciones en orden, con responsables y fechas. Nombra los 3 indicadores que hay que vigilar cada semana: throughput, inventario que espera delante de la restricción y gasto de operación. Di qué resultado a 30 días demostraría que el plan funciona.
## Formato de salida
```markdown
# Revisión de la restricción: [nombre del sistema]
**Objetivo:** [una línea] · **Indicador de producción:** [unidades por semana/mes] · **Responsable:** [nombre] · **Fecha:** [fecha]
## El flujo
| # | Paso | Quién | Capacidad por [semana] | En espera delante | Espera típica |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | [paso] | [equipo] | [n o comprobar] | [n o comprobar] | [tiempo o comprobar] |
## La restricción
**[Nombre del paso]** limita el sistema porque [pruebas: cola, esperas, capacidad frente a demanda].
Tipo: [capacidad / mercado / política / proveedor]
## Indicadores en nuestros términos
- **Throughput:** [qué cuenta como producción, y dinero por unidad si se sabe]
- **Inventario:** [trabajo y dinero inmovilizados dentro del sistema]
- **Gasto de operación:** [lo que cuesta hacerlo funcionar, si se sabe]
## 1. Explotar (sin gasto nuevo)
| Cambio | Responsable | Para |
|---|---|---|
## 2. Subordinar
- Regla de entrada: [el trabajo nuevo entra solo cuando ...]
- Colchón: [cuánto trabajo listo espera delante de la restricción]
- Otros pasos: [qué dejan de hacer o hacen más despacio]
## 3. Añadir capacidad (solo si 1 y 2 no bastan)
| Opción | Capacidad añadida | Costo añadido | Decidir antes del |
|---|---|---|---|
## 4. Repetir
- Próxima restricción probable: [paso]
- Reglas que revisar: [lista]
- Fecha de revisión: [fecha]
## Vigilar cada semana
| Indicador | Ahora | Objetivo a 30 días |
|---|---|---|
```
## Ejemplo
**Entrada:** “Somos una agencia de contenidos de 9 personas. Flujo: ventas cierra un cliente, una estratega escribe el briefing, 4 redactores freelance escriben el borrador, nuestra única editora (Marta) lo edita, el cliente lo aprueba y lo publicamos. Entre los redactores pueden hacer unos 30 borradores a la semana. Marta edita unos 18 a la semana. Ahora mismo hay 26 borradores esperándola y esperan unos 8 días. Más o menos un tercio de los borradores vuelven al redactor para reescribirlos después de que Marta los lee. Los clientes quieren 25 artículos a la semana en total. Ventas quiere cerrar 2 clientes más. Estamos pensando en contratar a un segundo editor.”
**Salida:**
```markdown
# Revisión de la restricción: producción de contenidos
**Objetivo:** publicar a tiempo los artículos de los clientes · **Indicador de producción:** artículos aprobados por semana · **Responsable:** [comprobar: responsable] · **Fecha:** [fecha]
## El flujo
| # | Paso | Quién | Capacidad por semana | En espera delante | Espera típica |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Briefing | Estratega | [comprobar] | [comprobar] | [comprobar] |
| 2 | Borrador | 4 redactores freelance | ~30 | [comprobar] | [comprobar] |
| 3 | Edición | Marta | ~18 | 26 borradores | ~8 días |
| 4 | Aprobación del cliente | Cliente | [comprobar] | [comprobar] | [comprobar] |
| 5 | Publicación | [comprobar] | [comprobar] | [comprobar] | [comprobar] |
## La restricción
**La edición (Marta)** limita el sistema: los clientes quieren 25 a la semana, Marta edita unos 18 y hay 26 borradores esperándola unos 8 días. Los redactores producen más de lo que ella puede absorber.
Tipo: capacidad
## Indicadores en nuestros términos
- **Throughput:** artículos aprobados por semana [comprobar: tarifa por artículo]
- **Inventario:** 26 borradores esperando edición, más los borradores en reescritura
- **Gasto de operación:** honorarios de los redactores, tiempo de Marta y de la estratega [comprobar: importes]
## 1. Explotar (sin gasto nuevo)
| Cambio | Responsable | Para |
|---|---|---|
| Una checklist para el briefing y otra de autorrevisión para los redactores, para que menos borradores necesiten reescritura después de que Marta los lea (hoy, alrededor de un tercio) | Estratega | [fecha] |
| Marta solo edita; [comprobar: tareas que hace Marta además de editar] pasan a otras personas | [comprobar: responsable] | [fecha] |
| La cola de Marta se ordena por fecha de entrega del cliente y por tarifa, no por orden de llegada | Marta | [fecha] |
## 2. Subordinar
- Regla de entrada: los redactores empiezan un borrador nuevo solo cuando la cola de Marta baja de [comprobar: p. ej., 6] borradores.
- Colchón: mantener unos pocos borradores listos delante de Marta para que nunca tenga que esperar.
- Otros pasos: los redactores dedican las horas libres a reescrituras e investigación, no a borradores nuevos. Parte de su capacidad de redacción quedará sin usar, y eso es lo correcto: los borradores que superan lo que Marta puede editar solo alargan su cola. Ventas confirma con producción las fechas de inicio de los 2 clientes nuevos antes de firmar.
## 3. Añadir capacidad (solo si 1 y 2 no bastan)
| Opción | Capacidad añadida | Costo añadido | Decidir antes del |
|---|---|---|---|
| Segundo editor, a tiempo parcial | [comprobar] | [comprobar] | tras 30 días de los pasos 1–2 |
| Un redactor sénior edita las piezas cortas | [comprobar] | [comprobar] | tras 30 días de los pasos 1–2 |
## 4. Repetir
- Próxima restricción probable: la aprobación del cliente o el briefing, cuando la edición vaya más rápido.
- Reglas que revisar: [comprobar: objetivos de borradores de los redactores, si los hay]; clientes nuevos firmados sin comprobar la capacidad de producción.
- Fecha de revisión: [fecha + 30 días]
## Vigilar cada semana
| Indicador | Ahora | Objetivo a 30 días |
|---|---|---|
| Artículos aprobados por semana | [comprobar] | [comprobar: hacia 25] |
| Borradores esperando edición | 26 | [comprobar] |
| Tasa de reescritura tras la edición | alrededor de 1 de cada 3 | [comprobar] |
| Gasto de operación por semana | [comprobar] | [comprobar: sin subir más de lo previsto] |
```
## Comprobaciones antes de enviar
- [ ] Se nombra exactamente una restricción, con sus pruebas.
- [ ] Explotar y subordinar van antes de cualquier gasto, y cada cambio tiene responsable y fecha.
- [ ] El plan dice qué pasos irán más despacio o estarán parados, y por qué eso es lo correcto.
- [ ] Throughput, inventario y gasto de operación están expresados en los términos de quien lo pide.
- [ ] Cada cifra sale de la entrada o lleva “[comprobar: ...]”.
- [ ] Nombra la próxima restricción probable y una fecha de revisión.
## Errores comunes
- Mejorar todos los pasos a la vez. Las mejoras lejos de la restricción añaden inventario, no producción.
- Contratar primero. Explotar y subordinar suelen liberar capacidad sin costo; hazlo primero y mide.
- Mantener a todo el mundo ocupado al 100 %. Los pasos que no son la restricción, a pleno rendimiento, inundan la restricción con trabajo que no puede absorber.
- Llamar restricción a la persona más lenta sin pruebas. Mira las colas y las esperas, no las opiniones.
- Olvidar la repetición. Las reglas creadas para la restricción anterior siguen funcionando cuando ya no está.
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Historial de cambios
- v1.0.1 · · Example: the subordinate step now says writers' drafting capacity will sit partly idle and why that is correct, as the skill's own check asks.
- v1.0.0 · · First release.
Fuentes
- The Five Focusing Steps - Theory of Constraints Institute (leída el 2026-11-04)
- The Goal Summary - Theory of Constraints Institute (leída el 2026-11-04)
- The Goal, 30th Anniversary Edition - North River Press (leída el 2026-11-04)
- The Basics of TOC and Operations - Goldratt Marketing Group (leída el 2026-11-04)