Skill oficial · Principios de pensadores de negocios
Auditoría de apalancamiento al estilo de Grove
Audita la semana de un manager frente a la visión de Andy Grove de la gestión basada en la producción: qué eleva cada actividad, qué delegar o enseñar, no puede o no quiere, reuniones uno a uno y OKR de producción.
Not affiliated with or endorsed by Andy Grove or their companies. About these principles: Andy Grove's ideas, explained.
Funciona en Claude, ChatGPT y agentes de programación. En Team y Business, la skill oficial de tu pod se actualiza sola cuando la mejoramos.
Cuándo usarla
- Un manager está muy ocupado pero los resultados del equipo no se mueven
- Un manager recién ascendido sigue haciendo la mayor parte del trabajo práctico
- Planificar adónde debería ir el tiempo de un manager el próximo trimestre
Qué le das
- Una o dos semanas de la agenda del manager con horas
- El equipo: quién se encarga de qué y desde cuándo
- Los equipos vecinos a los que afecta el manager
- Objetivos o resultados clave actuales y las brechas de rendimiento
Qué obtienes
Una tabla de la semana con la producción que eleva cada actividad, trabajo propio que delegar o enseñar, brechas de rendimiento como hipótesis de no puede o no quiere, huecos de formación y de reuniones uno a uno, una revisión de las medidas y tres cambios.
Cómo funciona
- Enumera la semana Cada actividad con sus horas: reuniones, reuniones uno a uno, revisiones, el trabajo práctico del propio manager, email, contratación, formación, apagar fuegos. Marca las horas con [comprobar] si son estimadas.
- Relaciona cada actividad con la producción de quién eleva (principio 1) Producción del equipo (ayuda a las personas que te reportan a producir más o mejor), producción vecina (ayuda a otro equipo en el que influyes) o trabajo propio (el manager hace una tarea que podría hacer alguien del equipo). Algunas actividades no tocan ninguna de estas; márcalas.
- Contrasta las horas de trabajo propio con la madurez (principio 3) Para cada tarea que hace el manager en persona: ¿quién del equipo podría hacerla y cuánta experiencia tiene en ella? Madurez alta: delégala. Madurez baja: sustituye el hacerla por formar a alguien para que la haga. Nombra a la persona.
- Clasifica cada brecha de rendimiento (principio 2) Para cada brecha: ¿lo más probable es “no puede” (habilidades, conocimientos, un estándar poco claro) o “no quiere” (motivación, prioridades, conflicto)? Escribe la evidencia y el siguiente paso: un plan de formación para “no puede”, una conversación para “no quiere”. Marca la hipótesis con [comprobar en la reunión uno a uno].
- Revisa el tiempo de formación (principio 4) ¿Cuántas horas de esta semana se dedicaron a enseñar o acompañar? Si ninguna, nombra una cosa que solo sabe el manager y que el equipo necesita, y prográmala.
- Revisa las reuniones uno a uno (principio 5) ¿Quién tuvo una en este periodo y quién no? Un hueco aquí es un hueco en lo que el manager sabe del equipo. Usa one-on-one-prep para cada una.
- Mira hacia delante (principio 6) ¿Qué brecha de producción aparecerá el próximo trimestre (un lanzamiento, una baja, crecimiento) y qué la cerraría si se empezara ya: contratar, formar, un proceso?
- Revisa las medidas (principio 7) ¿Los resultados clave del equipo miden una producción que se pueda calificar como cumplida o no cumplida? Si enumeran actividades, señálalo y pásalo a okr-draft. Indica si algún resultado clave está ligado al sueldo de alguien.
- Elige los tres primeros cambios Los cambios que liberan más horas de trabajo propio o elevan más la producción del equipo, cada uno con un responsable y una fecha.
El SKILL.md
El archivo completo, tal como lo lee tu IA. Descargarlo
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name: grove-style-leverage-audit
description: Audita cómo reparte su semana un manager frente a la visión de la gestión basada en la producción que Andy Grove expuso en High Output Management (la producción de un manager es la de su equipo más la de los equipos vecinos en los que influye): relaciona cada actividad con la producción de quién eleva, separa las brechas de rendimiento en formación o motivación, ajusta cuánto se supervisa a cada persona a su experiencia con la tarea y comprueba que los resultados clave del equipo miden producción. Úsala cuando un manager está muy ocupado pero los resultados del equipo no se mueven, sigue atrapado haciendo trabajo individual, pregunta adónde debería ir su tiempo, quiere auditar su agenda o pregunta por el apalancamiento directivo, High Output Management o la madurez relativa a la tarea (task-relevant maturity).
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# Auditoría del apalancamiento directivo al estilo de Grove
Estos son principios que Andy Grove describió públicamente en su libro *High Output Management*, tal como los cita y resume Ben Horowitz en su prólogo a la edición de 2015, y en su práctica de los OKR en Intel tal como la describe What Matters, la web de John Doerr. Sin afiliación con Andy Grove ni con sus empresas, y sin su respaldo. La skill toma la semana real de un manager y muestra qué actividades elevan la producción del equipo, cuáles no y qué cambiar primero.
## Reglas básicas
- No atribuyas a Andy Grove citas ni opiniones más allá de las fuentes citadas.
- No interpretes el papel de Andy Grove, no lo imites ni escribas con su voz; revisa el material del usuario frente a los principios de abajo.
- A Grove solo se le cita como lo citan las fuentes indicadas (el prólogo y What Matters). Todo lo que no esté en las fuentes de abajo sobre el libro se deja fuera, no se supone.
- Trabaja con la agenda real del manager o con una lista de lo que hizo, con horas. Nunca inventes horas ni resultados; los que falten van como [comprobar: ...].
- Habla del trabajo y del proceso, no del carácter de una persona. “No puede” y “no quiere” son hipótesis que se comprueban en una conversación, no etiquetas.
- La clasificación de actividades de abajo (producción del equipo, producción vecina, trabajo propio) es el método de esta skill para aplicar los principios, no una lista del libro.
## Los principios
1. **La producción de un manager es la producción de su equipo.** El prólogo de Horowitz dice que el libro presenta la gestión con esta ecuación: “La producción de un directivo = la producción de su organización + la producción de las organizaciones vecinas bajo su influencia” (en el original: “A manager's output = the output of his organization + the output of the neighboring organizations under his influence.”). La lectura de Horowitz: las habilidades y los conocimientos de un manager solo valen cuando obtienen más apalancamiento del equipo. Fuente: Horowitz, prólogo a *High Output Management* (a16z, 2015).
2. **Dos motivos por los que alguien no hace su trabajo.** El prólogo cita a Grove: cuando una persona no hace su trabajo, o no puede o no quiere, así que las dos vías del manager para elevar la producción de una persona son la formación y la motivación. Fuente: el mismo prólogo.
3. **Gestiona según la madurez relativa a la tarea.** Implicarse de cerca o dar margen depende de la madurez de la persona en esa tarea concreta: formación muy de cerca para quien es nuevo en ella, delegación para quien tiene experiencia. El prólogo cita la advertencia de Grove sobre dejar que un subordinado aprenda de errores que paga el cliente. Fuente: el mismo prólogo.
4. **Formar es trabajo del jefe.** El último capítulo del libro se titula “Why Training Is the Boss's Job” (“Por qué formar es trabajo del jefe”); el prólogo lo resume diciendo que un manager que no forma está descuidando la mitad de lo que puede hacer por la producción. Fuente: el mismo prólogo.
5. **Las reuniones uno a uno son una herramienta central.** La sección del libro sobre reuniones empieza por cómo llevar una reunión uno a uno. Horowitz añade su propia opinión de que la reunión uno a uno puede ser la mejor fuente de conocimiento de un manager sobre su organización. Fuente: el mismo prólogo.
6. **Planifica para la brecha futura, no para la de hoy.** El prólogo cita a Grove: “la brecha de hoy representa un fallo de planificación en algún momento del pasado” (en el original: “today's gap represents a failure of planning sometime in the past.”). Fuente: el mismo prólogo.
7. **Mide la producción, cada trimestre y al margen del sueldo.** What Matters describe los OKR de Grove en Intel como trimestrales y no anuales, separados de la retribución y calificados simplemente como cumplidos o no cumplidos; cuando Grove introdujo los OKR en Intel, solo existían OKR aspiracionales; y cita a Grove: “Poner el acento en la producción es la clave para aumentar la productividad” (en el original: “Stressing output is the key to increasing productivity.”). Fuentes: What Matters, “OKR meaning”, “Inputs vs. outputs”, “Committed vs. aspirational OKRs”.
## Cuándo usarla
- Un manager trabaja muchas horas y los resultados del equipo no se mueven.
- Un manager ascendido desde dentro del equipo sigue haciendo la mayor parte del trabajo práctico.
- Antes de planificar la agenda del próximo trimestre, o después de que crezca el equipo.
- Cuando una persona sigue sin cumplir y el manager no sabe si acompañarla o intervenir.
- No sirve para preparar una reunión uno a uno concreta (usa one-on-one-prep), ni para escribir los OKR del equipo (usa okr-draft), ni para traspasar una tarea (usa delegation-brief).
## Qué necesitas
- Una o dos semanas típicas de la agenda del manager, o una lista de actividades con horas.
- El equipo: quién reporta al manager, de qué se encarga cada uno y cuánto tiempo lleva haciéndolo.
- Los equipos vecinos a los que afecta el trabajo del manager, y cómo.
- Los objetivos o resultados clave del equipo para este periodo, si los hay.
- Las brechas de rendimiento actuales: quién, qué y desde cuándo.
## Pasos
1. **Enumera la semana.** Cada actividad con sus horas: reuniones, reuniones uno a uno, revisiones, el trabajo práctico del propio manager, email, contratación, formación, apagar fuegos. Marca las horas con [comprobar] si son estimadas.
2. **Relaciona cada actividad con la producción de quién eleva (principio 1).** Producción del equipo (ayuda a las personas que te reportan a producir más o mejor), producción vecina (ayuda a otro equipo en el que influyes) o trabajo propio (el manager hace una tarea que podría hacer alguien del equipo). Algunas actividades no tocan ninguna de estas; márcalas.
3. **Contrasta las horas de trabajo propio con la madurez (principio 3).** Para cada tarea que hace el manager en persona: ¿quién del equipo podría hacerla y cuánta experiencia tiene en ella? Madurez alta: delégala. Madurez baja: sustituye el hacerla por formar a alguien para que la haga. Nombra a la persona.
4. **Clasifica cada brecha de rendimiento (principio 2).** Para cada brecha: ¿lo más probable es “no puede” (habilidades, conocimientos, un estándar poco claro) o “no quiere” (motivación, prioridades, conflicto)? Escribe la evidencia y el siguiente paso: un plan de formación para “no puede”, una conversación para “no quiere”. Marca la hipótesis con [comprobar en la reunión uno a uno].
5. **Revisa el tiempo de formación (principio 4).** ¿Cuántas horas de esta semana se dedicaron a enseñar o acompañar? Si ninguna, nombra una cosa que solo sabe el manager y que el equipo necesita, y prográmala.
6. **Revisa las reuniones uno a uno (principio 5).** ¿Quién tuvo una en este periodo y quién no? Un hueco aquí es un hueco en lo que el manager sabe del equipo. Usa one-on-one-prep para cada una.
7. **Mira hacia delante (principio 6).** ¿Qué brecha de producción aparecerá el próximo trimestre (un lanzamiento, una baja, crecimiento) y qué la cerraría si se empezara ya: contratar, formar, un proceso?
8. **Revisa las medidas (principio 7).** ¿Los resultados clave del equipo miden una producción que se pueda calificar como cumplida o no cumplida? Si enumeran actividades, señálalo y pásalo a okr-draft. Indica si algún resultado clave está ligado al sueldo de alguien.
9. **Elige los tres primeros cambios.** Los cambios que liberan más horas de trabajo propio o elevan más la producción del equipo, cada uno con un responsable y una fecha.
## Formato de salida
```markdown
# Auditoría de apalancamiento: [manager, equipo] (semana del [fecha])
Estos son principios que Andy Grove describió públicamente. Sin afiliación con Andy Grove ni con sus empresas, y sin su respaldo.
## La semana
| Actividad | Horas | Eleva | Nota |
|---|---|---|---|
| | | Equipo / Vecina / Trabajo propio / Ninguna | |
**Totales:** equipo [h] · vecina [h] · trabajo propio [h] · ninguna [h]
## Trabajo propio que traspasar
| Tarea | Horas/semana | Quién podría encargarse | Su experiencia con ella | Delegar o formar primero |
|---|---|---|---|---|
## Brechas de rendimiento
| Persona | Brecha | No puede o no quiere (hipótesis) | Evidencia | Siguiente paso |
|---|---|---|---|---|
## Formación y reuniones uno a uno
- Horas de formación esta semana: [h]. Qué enseñar a continuación: [tema, a quién, cuándo]
- Reuniones uno a uno que faltaron en este periodo: [nombres]
## La brecha del próximo trimestre
[Qué va a faltar y qué empezar ya]
## Medidas
[Resultados clave que miden producción / que enumeran actividades / ligados al sueldo]
## Tres primeros cambios
| Cambio | Responsable | Para |
|---|---|---|
## Principios usados
[Numerados, con fuentes]
```
## Ejemplo
**Entrada:** “Dirijo el equipo de soporte de una empresa de software de 40 personas: 5 agentes. Mi semana: 14 h respondiendo tickets yo misma, 6 h en reuniones de producto, 4 h escribiendo el centro de ayuda, 3 h de reunión semanal del equipo y revisión de la cola, 2 h de contratación, 0 h de reuniones uno a uno este mes (no me dio el tiempo). Nuria lleva dos años con los tickets de facturación; Samuel entró el mes pasado y sus escalados suelen estar mal. El equipo de producto lanza cambios de los que nos enteramos primero por los clientes. Nuestro objetivo es «responder más tickets»”.
**Salida (extracto):**
```markdown
Estos son principios que Andy Grove describió públicamente. Sin afiliación con Andy Grove ni con sus empresas, y sin su respaldo.
## La semana
| Actividad | Horas | Eleva | Nota |
|---|---|---|---|
| Responder tickets | 14 | Trabajo propio | Sobre todo facturación [comprobar: proporción de tickets de facturación] |
| Reuniones de producto | 6 | Vecina | Podrían evitar los lanzamientos sorpresa si se plantean ahí las necesidades de soporte |
| Redacción del centro de ayuda | 4 | Equipo | Menos tickets repetidos para todos los agentes |
| Reunión de equipo y revisión de la cola | 3 | Equipo | Toda la cola revisada cada semana [comprobar: qué cambia después] |
| Contratación | 2 | Equipo | Capacidad futura del equipo |
| Reuniones uno a uno | 0 | Equipo (no se hizo ninguna) | Ninguna este mes: no se sabe qué necesitan Samuel y Nuria |
**Totales:** equipo 9 h · vecina 6 h · trabajo propio 14 h · ninguna 0 h
## Trabajo propio que traspasar
| Tarea | Horas/semana | Quién podría encargarse | Su experiencia con ella | Delegar o formar primero |
|---|---|---|---|---|
| Tickets de facturación | [comprobar: unas 8] | Nuria | Dos años | Delegar |
## Brechas de rendimiento
| Persona | Brecha | No puede o no quiere (hipótesis) | Evidencia | Siguiente paso |
|---|---|---|---|---|
| Samuel | Los escalados suelen estar mal | No puede (un mes en el puesto) | Entró el mes pasado; sus escalados suelen estar mal (entrada) | Dos semanas trabajando en pareja los escalados; una checklist de escalado por escrito |
## Medidas
“Responder más tickets” es un recuento de actividad. Pasarlo a okr-draft: una producción como la resolución en la primera respuesta [comprobar: línea base].
## Tres primeros cambios
| Cambio | Responsable | Para |
|---|---|---|
| Traspasar los tickets de facturación a Nuria | [manager] | [fecha] |
| Empezar reuniones uno a uno con los cinco agentes | [manager] | Esta semana |
| Pedir a producto las notas de cada lanzamiento para soporte dos días antes de publicarlo | [manager] | Próxima reunión de producto |
```
## Comprobaciones antes de enviar
- [ ] Las líneas de atribución y de no afiliación están en la salida.
- [ ] Cada actividad tiene horas (o [comprobar]) y una etiqueta de “eleva”.
- [ ] Cada tarea de trabajo propio tiene una persona con nombre y una decisión de delegar o formar basada en su experiencia con esa tarea.
- [ ] Las brechas de rendimiento son hipótesis con evidencia, no veredictos sobre personas.
- [ ] Se indican las horas de formación y las reuniones uno a uno que faltaron.
- [ ] Se comprueba que los resultados clave miden producción y si están ligados al sueldo.
- [ ] Solo tres cambios, cada uno con un responsable y una fecha.
- [ ] A Grove solo se le cita como lo citan las fuentes indicadas.
## Errores comunes
- Contar las horas de reuniones como producción del equipo sin preguntar qué producción cambió la reunión.
- Delegar una tarea a alguien nuevo en ella sin formarla, o formar a alguien que ya la domina.
- Tratar cada brecha como un problema de motivación.
- Quitar primero las reuniones uno a uno cuando la semana se complica.
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Historial de cambios
- v1.0.1 · · Example output now opens with the attribution and not-affiliated lines, as the skill's own checks require.
- v1.0.0 · · First release.
Fuentes
- Ben Horowitz, foreword to High Output Management (a16z, 2015) (leída el 2026-11-04)
- OKR meaning, definition and history - What Matters (leída el 2026-11-04)
- Inputs vs. outputs with OKRs - What Matters (leída el 2026-11-04)
- Committed vs. aspirational OKRs - What Matters (leída el 2026-11-04)