Skill oficial · Estrategia

Revisión de la situación con visión amplia

v1.0.0 · Actualizada el 4 de noviembre de 2026

Da un paso atrás ante una cifra o un hecho urgente como describe la mirada El libro de los cinco anillos de Musashi: enumera la superficie, la compara con el historial, lee a la otra parte y decide.

Funciona en Claude, ChatGPT y agentes de programación. En Team y Business, la skill oficial de tu pod se actualiza sola cuando la mejoramos.

Cuándo usarla

• La oscilación de una métrica, una alerta o un mensaje ruidoso tiene al equipo reaccionando
• El anuncio de un competidor empuja a responder deprisa
• Antes de una reunión de decisión, para separar los cambios reales del ruido

Qué le das

• La decisión pendiente o el hecho que la provocó
• Hechos de superficie con fechas y tamaños
• De 8 a 12 periodos de historial de las mismas cifras
• Lo que hicieron de verdad clientes, rivales o socios

Qué obtienes

Una revisión de una página: hechos de superficie, esos hechos frente al historial, cambios lentos ligados a la decisión, la intención de la otra parte, cada hecho clasificado en actuar, vigilar con un disparador o dejarlo pasar, y un conjunto fijo de señales.

Cómo funciona

1. Nombra lo que atrae la atención Escribe el hecho que se lleva la atención de todos y la decisión que la gente quiere tomar sobre él, en una frase cada uno. Anota cuánto hace que pasó. Muchos asuntos urgentes tienen menos de un día.
2. Enumera lo que ves (見), sin explicarlo Cada hecho de superficie con su fecha, su tamaño y su fuente: “Registros: 31 ayer, rango habitual de un día laborable desconocido [comprobar]”. Todavía sin causas. Separar el ver del explicar es el objetivo del ejercicio; una causa escrita demasiado pronto dirige el resto de la revisión.
3. Abarca el conjunto (観) Pon cada hecho en la línea de tiempo larga. Compáralo con el rango normal de los últimos 8 a 12 periodos y con el mismo periodo del año pasado. Pregunta cuántas veces ha pasado antes algo de este tamaño y qué vino después. Marca cada hecho como “dentro del rango habitual”, “fuera de él” o “sin historial”.
4. Mira lo lejano como si estuviera cerca Enumera los cambios lentos que no se ven en un solo día: una tendencia de meses, un cambio en la mezcla de clientes, la dirección de un rival durante el último año, una normativa que entra en vigor. Para cada uno, escribe qué significa para la decisión que tienes delante esta semana. Los equipos suelen tener esta información y la dejan fuera de las reuniones urgentes.
5. Mira lo cercano como si estuviera lejos Para cada hecho urgente, pregunta: ¿importará dentro de 90 días, y a quién? ¿Actuaríamos si hubiera pasado hace un mes y lo estuviéramos leyendo ahora? Un hecho que no supera ninguna de las dos preguntas es candidato a “dejarlo pasar”.
6. Lee a la otra parte Para cada parte de la que depende la situación (un cliente, un competidor, un socio, tu propio equipo), escribe qué hizo de verdad, qué sugiere eso sobre su intención [inferencia] y en qué estado está (recursos, momento, presión). Musashi pone la mirada en la mente del adversario, no en la espada: observa la decisión que hay detrás del movimiento, no solo el movimiento.
7. Clasifica y decide Pon cada hecho en una fila: señal (cambia la situación de fondo), ruido (dentro del rango habitual, sin cambio de intención) o desconocido (necesita una prueba). Después decide: actuar ahora (es señal y esperar cuesta más que actuar), vigilar con un disparador (una cifra o un hecho con nombre que lo pasaría a “actuar”) o dejarlo pasar. Un responsable por cada “actuar ahora”.
8. Fija la mirada permanente Musashi advierte que esta forma de mirar no se puede adquirir en el momento en que todo es agitación, así que tiene que convertirse en la forma normal de mirar. Escribe de 3 a 5 cifras o señales que el equipo revisará con un ritmo fijo, cada una con su rango habitual, para que el próximo pico se lea frente al conjunto y no aislado.

El SKILL.md

El archivo completo, tal como lo lee tu IA. Descargarlo

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name: five-rings-situational-review
description: Hace una revisión de la situación con visión amplia inspirada en la enseñanza de Miyamoto Musashi sobre la mirada en El libro de los cinco anillos (Gorin no sho, 五輪書) - separa lo que se mueve en la superficie (alertas, oscilaciones diarias de una métrica, un mensaje ruidoso, el anuncio de un rival) de la situación de fondo y de la intención de la otra parte, pone cada hecho de superficie frente a una línea de tiempo más larga y lo clasifica en actuar ahora, vigilar con un disparador o dejarlo pasar. Úsala cuando un equipo reacciona a una cifra o un hecho urgente y alguien pide dar un paso atrás, ver el panorama completo, comprobar si una caída o un pico es real, evitar reaccionar de más, el 観の目 (kan no me), lecciones de El libro de los cinco anillos para los negocios o una lectura serena de la situación antes de decidir.
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# Revisión de la situación con visión amplia

Miyamoto Musashi (1584–1645) empezó a escribir en 1643 el texto que después se llamó El libro de los cinco anillos (Gorin no sho, 五輪書) y se lo confió a su discípulo Terao Magonojō poco antes de morir; no se conserva ninguna copia de su puño y letra. Tiene cinco rollos, llamados Tierra, Agua, Fuego, Viento y Vacío (地・水・火・風・空). En el rollo del Agua, sobre dónde poner los ojos, Musashi dice que la mirada debe ser grande y amplia, y que hay dos formas de ver: 観 (kan) y 見 (ken). Su frase es 「観の目強く、見の目弱く」. En nuestra versión: haz fuerte el ojo que abarca el conjunto y débil el ojo que se fija en las cosas; mira lo lejano como si estuviera cerca y lo cercano como si estuviera lejos. Agrega que hay que conocer la espada del adversario sin quedarse mirándola, y que esta mirada es la misma en un duelo y en una batalla. En el rollo del Viento dice que, en la estrategia, la mirada se pone, en términos generales, en la mente de la otra persona y, en una gran batalla, en el estado de las fuerzas enemigas. Musashi escribía sobre los ojos de un combatiente; usarlo para una revisión de negocio es una analogía nuestra, no algo que él afirmara. La skill mantiene su orden: primero abarcar el conjunto, luego leer a la otra parte y solo después actuar sobre el detalle.

## Cuándo usarla

- Una métrica cayó o se disparó, saltó una alerta o el mensaje enojado de un cliente tiene a todo el equipo reaccionando.
- Un competidor anunció algo y el equipo quiere responder esta semana.
- Antes de una reunión semanal o mensual de decisión, para separar los cambios reales del ruido.
- Cuando un equipo lleva semanas apagando incendios y nadie sabe decir si el negocio va mejor o peor.
- No sirve para una comparación cara a cara con un competidor (usa know-enemy-and-yourself). Tampoco para construir futuros a varios años (usa scenario-planning) ni para redactar el informe de las métricas en sí (usa monthly-kpi-summary).

## Qué necesitas

- La decisión pendiente, o el hecho urgente que provocó la revisión. Si ninguno está claro, pregunta una vez.
- Los hechos de superficie: qué pasó, cuándo y de qué tamaño (cifras con fechas).
- Una visión más larga de esas mismas cifras: al menos de 8 a 12 periodos de historial, o el mismo periodo del año pasado. Si falta, pídela; sin ella, escribe “[comprobar: hace falta historial]” y no llames tendencia a nada.
- Quién más está implicado: clientes, un competidor, un socio, tu propio equipo. Lo que han hecho, no lo que la gente cree que harán.
- Nunca inventes una línea base ni un motivo. Marca las suposiciones como “[inferencia]” y los datos que faltan como “[comprobar: ...]”.

## Pasos

1. **Nombra lo que atrae la atención.** Escribe el hecho que se lleva la atención de todos y la decisión que la gente quiere tomar sobre él, en una frase cada uno. Anota cuánto hace que pasó. Muchos asuntos urgentes tienen menos de un día.

2. **Enumera lo que ves (見), sin explicarlo.** Cada hecho de superficie con su fecha, su tamaño y su fuente: “Registros: 31 ayer, rango habitual de un día laborable desconocido [comprobar]”. Todavía sin causas. Separar el ver del explicar es el objetivo del ejercicio; una causa escrita demasiado pronto dirige el resto de la revisión.

3. **Abarca el conjunto (観).** Pon cada hecho en la línea de tiempo larga. Compáralo con el rango normal de los últimos 8 a 12 periodos y con el mismo periodo del año pasado. Pregunta cuántas veces ha pasado antes algo de este tamaño y qué vino después. Marca cada hecho como “dentro del rango habitual”, “fuera de él” o “sin historial”.

4. **Mira lo lejano como si estuviera cerca.** Enumera los cambios lentos que no se ven en un solo día: una tendencia de meses, un cambio en la mezcla de clientes, la dirección de un rival durante el último año, una normativa que entra en vigor. Para cada uno, escribe qué significa para la decisión que tienes delante esta semana. Los equipos suelen tener esta información y la dejan fuera de las reuniones urgentes.

5. **Mira lo cercano como si estuviera lejos.** Para cada hecho urgente, pregunta: ¿importará dentro de 90 días, y a quién? ¿Actuaríamos si hubiera pasado hace un mes y lo estuviéramos leyendo ahora? Un hecho que no supera ninguna de las dos preguntas es candidato a “dejarlo pasar”.

6. **Lee a la otra parte.** Para cada parte de la que depende la situación (un cliente, un competidor, un socio, tu propio equipo), escribe qué hizo de verdad, qué sugiere eso sobre su intención [inferencia] y en qué estado está (recursos, momento, presión). Musashi pone la mirada en la mente del adversario, no en la espada: observa la decisión que hay detrás del movimiento, no solo el movimiento.

7. **Clasifica y decide.** Pon cada hecho en una fila: señal (cambia la situación de fondo), ruido (dentro del rango habitual, sin cambio de intención) o desconocido (necesita una prueba). Después decide: actuar ahora (es señal y esperar cuesta más que actuar), vigilar con un disparador (una cifra o un hecho con nombre que lo pasaría a “actuar”) o dejarlo pasar. Un responsable por cada “actuar ahora”.

8. **Fija la mirada permanente.** Musashi advierte que esta forma de mirar no se puede adquirir en el momento en que todo es agitación, así que tiene que convertirse en la forma normal de mirar. Escribe de 3 a 5 cifras o señales que el equipo revisará con un ritmo fijo, cada una con su rango habitual, para que el próximo pico se lea frente al conjunto y no aislado.

## Formato de salida

```markdown
# Revisión con visión amplia: [situación]
**Decisión pendiente:** [una frase] · **Provocada por:** [hecho, fecha] · **Revisado:** [fecha]

## Lo que vemos (superficie)
| Hecho | Cuándo | Tamaño | Fuente |
|---|---|---|---|

## El conjunto (frente al historial)
| Hecho | Rango habitual / año pasado | Dentro, fuera o sin historial |
|---|---|---|

## Lo lejano traído cerca
- [cambio lento] — significa para esta decisión: [una línea]

## Lo cercano llevado lejos
- [hecho urgente] — ¿importa dentro de 90 días? [sí / no / desconocido] — a quién: [quién]

## La otra parte
| Parte | Qué hizo | Qué sugiere [inferencia] | Su estado |
|---|---|---|---|

## Clasificar y decidir
| Hecho | Señal / ruido / desconocido | Decisión | Disparador o responsable |
|---|---|---|---|

## Mirada permanente
| Señal que revisar | Ritmo | Rango habitual |
|---|---|---|

## Siguientes acciones
- [acción] — [responsable] — [fecha]
```

## Ejemplo

**Entrada:** “Pánico esta mañana. Tenemos Hikari Forms, un creador de formularios para clínicas. Registros de ayer: 31; el día anterior, 52. Registros semanales de las últimas 12 semanas: 290, 305, 270, 310, 295, 288, 320, 300, 280, 315, 298, 302. Ayer fue festivo. Además, una gran cadena de clínicas (nuestro segundo cliente más grande, el 7 % de los ingresos) le escribió enojada al CEO por una exportación lenta; soporte dice que la corrección sale el jueves. Y nuestro rival FormDesk anunció ayer un plan gratuito. El CEO quiere lanzar nuestro propio plan gratuito esta semana. Conversión de prueba a pago: 21 % en cada uno de los últimos 3 meses. El mes pasado, 3 de nuestras 40 cuentas dadas de baja mencionaron el precio.”

**Salida:**

```markdown
# Revisión con visión amplia: caída de registros en festivo, cliente enojado, plan gratuito de FormDesk
**Decisión pendiente:** ¿lanzar un plan gratuito esta semana? · **Provocada por:** caída de registros y anuncio de FormDesk, ayer · **Revisado:** [fecha]

## Lo que vemos (superficie)
| Hecho | Cuándo | Tamaño | Fuente |
|---|---|---|---|
| Bajaron los registros diarios | Ayer | 31 frente a 52 el día anterior | [datos del producto] |
| Correo enojado de la cadena de clínicas | Ayer | El cliente supone el 7 % de los ingresos | [bandeja del CEO] |
| Plan gratuito de FormDesk | Ayer | Solo un anuncio | [su web] |

## El conjunto (frente al historial)
| Hecho | Rango habitual / año pasado | Dentro, fuera o sin historial |
|---|---|---|
| Registros diarios | 270–320 por semana durante 12 semanas; no se da el rango diario | Sin historial de festivos [comprobar: registros del último festivo] |
| Queja del cliente | — | No se da historial |
| De prueba a pago | 21 % durante 3 meses | Dentro del rango habitual |

## Lo lejano traído cerca
- Los registros semanales llevan 12 semanas planos (270–320) — significa para esta decisión: la pregunta es el crecimiento, no la caída de ayer.
- 3 de 40 cuentas dadas de baja mencionaron el precio el mes pasado — significa para esta decisión: el precio importa a algunos, pero la mayoría de las bajas tienen otros motivos [comprobar: las otras 37].

## Lo cercano llevado lejos
- Caída en festivo — ¿importa dentro de 90 días? no, salvo que siga en días laborables — a quién: a nadie por ahora.
- Cadena de clínicas enojada — ¿importa dentro de 90 días? sí, el 7 % de los ingresos — a quién: a los ingresos y a las referencias.
- Plan gratuito de FormDesk — ¿importa dentro de 90 días? desconocido — a quién: a los clientes potenciales que comparan herramientas.

## La otra parte
| Parte | Qué hizo | Qué sugiere [inferencia] | Su estado |
|---|---|---|---|
| Cadena de clínicas | Lo escaló al CEO | Quiere un responsable con nombre y una fecha, no un descuento | [comprobar: fecha de renovación] |
| FormDesk | Anunció un plan gratuito | Va por volumen en la gama baja | [comprobar: límites del plan gratuito] |
| Nuestro equipo | El CEO quiere un plan gratuito esta semana | Reacciona a FormDesk, no a nuestros propios datos | Apagando incendios |

## Clasificar y decidir
| Hecho | Señal / ruido / desconocido | Decisión | Disparador o responsable |
|---|---|---|---|
| Caída de registros en festivo | Ruido, probablemente | Dejarlo pasar | Revisar si los registros semanales bajan de 270 |
| Queja de la cadena de clínicas | Señal | Actuar ahora: el CEO los llama hoy con la fecha de la corrección del jueves | CEO |
| Plan gratuito de FormDesk | Desconocido | Vigilar: leer los límites de su plan gratuito; seguir las pruebas perdidas que mencionan a FormDesk | Actuar si la conversión de prueba a pago baja de [comprobar: umbral por acordar] |
| Nuestro plan gratuito esta semana | — | Esta semana no; decidir tras 4 semanas de datos | [responsable] |

## Mirada permanente
| Señal que revisar | Ritmo | Rango habitual |
|---|---|---|
| Registros semanales | Semanal | 270–320 |
| De prueba a pago | Mensual | 21 % |
| Salud de los 10 clientes principales | Semanal | [comprobar: definir] |
| Pruebas perdidas que mencionan a un rival | Semanal | [comprobar: todavía sin línea base] |

## Siguientes acciones
- Llamar a la cadena de clínicas con la fecha de la corrección — CEO — hoy
- Sacar los registros de los dos últimos festivos — [responsable] — mañana
- Leer las condiciones del plan gratuito de FormDesk — [responsable] — esta semana
```

## Comprobaciones antes de enviar

- [ ] Los hechos de superficie se enumeran con fechas y tamaños antes de dar ninguna causa.
- [ ] Cada hecho se compara con un historial más largo, o se marca “sin historial” con una comprobación.
- [ ] Se anota al menos un cambio lento y se relaciona con la decisión.
- [ ] Las inferencias sobre la intención de cualquiera están marcadas “[inferencia]”.
- [ ] Cada hecho termina como señal, ruido o desconocido, con actuar, vigilar (con un disparador) o dejarlo pasar.
- [ ] Cada “actuar ahora” tiene un responsable y una fecha.
- [ ] La mirada permanente enumera señales con sus rangos habituales.
- [ ] Toda frase de El libro de los cinco anillos es nuestra versión, y la revisión no afirma que Musashi escribiera sobre negocios.

## Errores comunes

- Explicar antes de enumerar. La primera causa que alguien nombra se convierte en la historia, y la revisión solo la confirma.
- Hablar de tendencia con dos datos. Sin historial, escribe “sin historial” y consíguelo.
- Leer el movimiento del rival y no su intención. Un plan gratuito dirigido a otro segmento puede no necesitar respuesta.
- Tomar “dar un paso atrás” como “no hacer nada”. La revisión debe terminar con al menos una acción, a menudo pequeña y rápida.
- Hacer decir a Musashi más de lo que escribió. Él describe adónde van los ojos de un combatiente; la lectura para los negocios es nuestra.

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Historial de cambios

• v1.0.0 · 4 de noviembre de 2026 · First release.