Good to Great: das Igel-Prinzip und das Schwungrad

Für wen es passt, und wann nicht

Nutze es, wenn ein Unternehmen vieles mittelmäßig gut macht und nicht sagen kann, worin es das Beste sein sollte, oder bevor eine neue Produktlinie oder ein neuer Markt dazukommt. Es hilft auch in der Jahresplanung, um zu entscheiden, was man aufhört.

Weniger hilft es, wenn das Unternehmen in diesem Quartal ums Überleben kämpft. Dann geht es dringend um Liquidität und den Kernkunden, siehe The Hard Thing About Hard Things. Und es sagt dir nicht, ob ein Vorteil gegenüber der Konkurrenz Bestand hat: Dafür nimm VRIO.

Die Kernideen

Level-5-Führung. Auf seiner Website beschreibt Collins diese Führungskräfte als Mischung aus persönlicher Bescheidenheit und starkem Willen. Ihr Ehrgeiz gilt der Sache der Organisation, nicht ihnen selbst, und sie sind oft zurückhaltend. Jeder Wandel in seiner Studie begann mit einer solchen Person.

Erst wer, dann was. Die Führungskräfte holten die richtigen Leute in den Bus und die falschen heraus, bevor sie entschieden, wohin er fährt. Wenn die Zukunft unsicher ist, zählen Menschen, die sich anpassen können, mehr als ein fester Plan.

Das Igel-Prinzip. Der Name stammt aus Isaiah Berlins Essay über den Fuchs, der viele Dinge weiß, und den Igel, der eine große Sache weiß. Das Prinzip liegt dort, wo sich drei Kreise überschneiden:

Collins betont, dass es nicht das Ziel ist, der Beste zu sein. Es ist ein Verständnis dessen, worin man der Beste sein kann, gewonnen durch lange Diskussion und Belege.

Das Schwungrad. Keine einzelne Aktion, kein Programm und kein Glücksfall brachte den Wandel. Die Ergebnisse kamen wie beim Anschieben eines schweren Schwungrads: Jede Umdrehung bringt mehr Schwung, bis es von selbst läuft.

Eine Kultur der Disziplin und die Stopp-Liste. Das Buch argumentiert, dass disziplinierte Menschen und Entscheidungen ein Unternehmen innerhalb seines Igel-Prinzips halten und dass eine Liste dessen, was man aufhört, so wichtig ist wie eine To-do-Liste.

Ein kleines Beispiel

Ein ausgedachtes Beispiel. Eine Fahrradladen-Gruppe mit 22 Beschäftigten und drei Läden macht 58 % ihres Umsatzes mit neuen Rädern bei 24 % Marge, 27 % mit Werkstattservice bei 61 % und 15 % mit dem Verleih an Touristen bei 38 %. Ihr Service hat eine Bewertung von 4,8 gegenüber 3,9 bei großen Ketten, und 40 % der Radkäufer kamen zuerst für eine Reparatur. Die Mechaniker bieten von sich aus einen kostenlosen Reparaturkurs am Samstag an.

Der Service liegt in allen drei Kreisen: Der Laden ist darin vor Ort der Beste, er hat die beste Marge und führt zu Radverkäufen, und den Mechanikern liegt er am Herzen. Bei neuen Rädern verliert der Laden beim Preis gegen eine große Kette. Der Verleih liegt außerhalb aller drei Kreise. Ein guter wirtschaftlicher Nenner ist der Rohertrag pro Servicekunde und Jahr. Die Stopp-Liste beginnt mit dem Verleih: mit einer Verleihfirma kooperieren und zwei Beschäftigte für den Sommer freimachen.

So prüfst du deinen Fokus

1. Liste auf, was du machst. Jedes Produkt, jedes Segment, jede Dienstleistung, mit Anteil an Umsatz und Aufwand.
2. Fülle den Kreis der Weltspitze. Könntest du bei jedem in einem klar abgegrenzten Feld der Beste sein? Nenne Erfolge, Bewertungen oder Kundenbindung.
3. Wähle einen wirtschaftlichen Nenner. Teste zwei oder drei Kandidaten für „Gewinn pro X“ an deinen Zahlen und behalte einen.
4. Fülle den Kreis der Leidenschaft. Danach, woran Leute freiwillig arbeiten, nicht nach Slogans.
5. Schreib die Überschneidung in einem Satz auf. Wenn nichts in allen drei Kreisen liegt, sag das und geh dem nach.
6. Schreib die Stopp-Liste. Alles außerhalb der Überschneidung, mit dem, was das Aufhören freisetzt.
7. Prüfe die Leute und skizziere das Schwungrad. Nenne die Plätze, die die Überschneidung braucht, und die Schritte, mit denen sie Schwung aufbaut.

Der Skill Hedgehog Concept check führt diese Schritte mit deinen Zahlen durch und markiert, was er nicht prüfen kann.

Häufige Fehler

• Einen Wunsch aufschreiben. „Der Beste sein“ ist kein Igel-Prinzip. Belege sind es.
• Mehrere Nenner. Eine Kennzahl erzwingt die Wahl.
• Alles Profitable behalten. Arbeit außerhalb der Überschneidung kostet trotzdem Aufmerksamkeit.
• Eine schnelle Wende erwarten. Das Schwungrad baut sich über Jahre beständiger Entscheidungen auf.

Woher es kommt

Jim Collins und sein Forschungsteam verglichen elf Unternehmen, deren Aktienrendite dauerhaft sprang, mit ähnlichen Unternehmen derselben Branchen, bei denen das nicht geschah. Das Buch erschien im Oktober 2001; die deutsche Ausgabe heißt „Der Weg zu den Besten“ (Campus). Collins schrieb später How the Mighty Fall (2009) darüber, warum manche großartigen Unternehmen absteigen. Kritiker weisen darauf hin, dass einige der elf, etwa Circuit City und Fannie Mae, später in ernste Schwierigkeiten gerieten, und Phil Rosenzweigs The Halo Effect (2007) argumentiert, dass die Quellen der Studie vom Erfolg der Unternehmen geprägt waren. Nutze die Ideen als Fragen, nicht als bewiesene Ursachen.

Diese Seite ist eine unabhängige Zusammenfassung in unseren eigenen Worten. Sie hat keine Verbindung zu Jim Collins oder seinen Verlagen und wurde von ihnen nicht gebilligt. Der Buchtitel dient nur dazu, das Buch zu benennen. Weitere Erklärungen findest du in der Übersicht der Wirtschaftsbücher.

Fragen

Was ist das Igel-Prinzip (Hedgehog Concept)?

Eine einfache, klare Vorstellung davon, worauf sich eine Organisation konzentrieren sollte, gefunden dort, wo sich drei Kreise überschneiden: wofür ihre Leute leidenschaftlich brennen, worin sie die Besten der Welt sein kann und was ihren wirtschaftlichen Motor antreibt.

Was ist eine Level-5-Führungskraft?

Jim Collins' Bezeichnung für die Führungskräfte, die er in seiner Forschung am Beginn jedes Wandels von gut zu großartig fand: Menschen, die persönliche Bescheidenheit mit einem starken Willen verbinden, die Organisation erfolgreich zu machen.

Gilt Good to Great noch?

Die Ideen sind weit verbreitet, aber die Forschung hat Kritiker. Einige der elf Unternehmen gerieten später in Schwierigkeiten, und Phil Rosenzweig argumentierte, die Studie stütze sich auf Quellen, die vom Halo-Effekt geprägt waren. Nimm sie als Sammlung nützlicher Fragen, nicht als bewiesene Gesetze.