《從A到A+》：刺蝟原則與飛輪

適合誰，什麼時候不適合

當一家企業做很多事都還可以，卻說不出應該在哪一件事上做到最好，或在新增產品線或市場之前使用。在年度規劃時決定要停止什麼，它也有幫助。

當企業這一季正在為生存奮鬥時，它的幫助較小。那時最迫切的問題是現金和核心客戶，請見 《什麼才是經營最難的事》。它也不會告訴你一項優勢能不能在對手面前持續：那要用 VRIO。

核心觀念

第五級領導。柯林斯在他的網站上，把這些領導人描述為個人謙遜和堅強意志的結合。他們的抱負是為了組織的使命，而不是為了自己，而且往往很低調。他研究中的每一次轉變，都是從這樣一位領導人開始的。

先找對人，再決定做什麼。這些領導人在決定往哪裡開之前，先讓對的人上車，讓不對的人下車。未來不確定時，能適應的人比固定的計畫更重要。

刺蝟原則。這個名稱來自以撒．柏林（Isaiah Berlin）談狐狸和刺蝟的文章：狐狸知道很多事，刺蝟知道一件大事。這個原則位在三個圓的交集：

柯林斯強調，這不是要成為頂尖的目標，而是透過長時間的討論和證據，理解你能在什麼事上做到最好。

飛輪。轉變不是靠任何單一的行動、計畫或好運。成果就像推動一個沉重的飛輪：每一圈都增加動能，直到它自己轉起來。

紀律文化與停止清單。書中主張，有紀律的人和決策讓公司留在刺蝟原則之內，而停止做的事情清單和待辦清單一樣重要。

一個小例子

以下是虛構的示例。一個有三家門市、22 名員工的自行車店集團，營收 58% 來自新車（毛利率 24%），27% 來自維修（61%），15% 來自觀光客租車（38%）。它的維修評分是 4.8，大型連鎖是 3.9，而且 40% 的購車客人最初是為了修車上門。技師們主動開了免費的週六維修課。

維修落在三個圓之內：店家在當地最擅長維修，它的毛利最好、還能帶動賣車，技師們也在乎它。新車在價格上輸給一家大型連鎖。租車則三個圓都沒落在裡面。一個好的經濟分母是每位維修客戶每年的毛利。停止清單從租車開始：和租車業者合作，讓兩名員工在夏天空出來。

如何檢驗你的焦點

1. 列出你做的事。每個產品、客群或服務，附上它占營收和心力的比例。
2. 填寫世界頂尖的圓。每一項：你能在一個明確定義的領域做到最好嗎？列出成交、評分或留存率。
3. 選定一個經濟分母。用你的數字測試兩到三個「每 X 的利潤」候選，留下一個。
4. 填寫熱情的圓。依據人們主動選擇投入的事，而不是口號。
5. 用一句話寫出交集。如果沒有任何東西同時落在三個圓之內，就照實寫，並深入調查。
6. 寫出停止清單。交集之外的所有事，以及停止它能釋放出什麼。
7. 檢查人員並勾勒飛輪。寫出交集需要的位子，以及它累積動能的各個步驟。

刺蝟原則檢查技能會用你的數字跑完這些步驟，並標出它無法查證的部分。

常見錯誤

• 寫下一個願望。「做到最好」不是刺蝟原則，證據才是。
• 好幾個分母。只有一個比率，才能逼你做出選擇。
• 只要賺錢就全部保留。交集之外的工作仍然會占用注意力。
• 期待快速翻轉。飛輪是經過多年一致的決策才累積起來的。

出處

詹姆．柯林斯和他的研究團隊，把十一家股票報酬持續躍升的公司，和同產業中沒有做到的類似公司做比較。這本書於 2001 年 10 月出版；繁體中文版《從A到A+》由遠流出版。柯林斯後來寫了 How the Mighty Fall（2009），探討為什麼有些卓越的公司會衰敗。批評者指出，十一家公司中有幾家，例如 Circuit City 和房利美（Fannie Mae），後來陷入嚴重困境；Phil Rosenzweig 的 The Halo Effect（2007）則主張，這項研究的資料受到這些公司成功的影響。請把這些觀念當成要問的問題，而不是經過證明的因果。

本頁是我們用自己的話寫的獨立摘要，與詹姆．柯林斯及其出版社沒有關聯，也未獲其認可。書名僅用於指稱該書。更多解說請見商業書籍解說。

常見問題

什麼是刺蝟原則？

一個組織應該聚焦在什麼的簡單、清楚的概念，位在三個圓的交集：員工深深熱愛的事、能做到世界頂尖的事，以及驅動經濟引擎的事。

什麼是第五級領導人？

詹姆．柯林斯對他在研究中發現、每一次從優秀到卓越的轉變開端都有的領導人的稱呼：兼具個人的謙遜和讓組織成功的強烈意志的人。

《從A到A+》現在還成立嗎？

它的觀念被廣泛使用，但這項研究也有批評者。十一家公司中有幾家後來陷入困境，Phil Rosenzweig 也主張，研究依據的資料受到月暈效應影響。請把它當成一組有用的問題，而不是經過證明的定律。