The E-Myth Revisited：打造一家离开你也能运转的企业

适合谁，什么时候不适合

当一家小企业在老板生病或外出时就停摆，当老板每周长时间做客户的活、从不做规划，或者在第一次招人之前，都可以用它。

它适合工作可以重复的服务业和手艺行业。对每次都真正独一无二的工作，比如纯艺术创作，帮助就小一些。要撰写每一个操作流程，请用 SOP 撰写技能。

核心观点

创业神话。水管工开了一家水管公司，面包师开了一家面包店。每个人都擅长手上的活，并以为这就够了。格伯把这称为致命的假设。

三种人格。每个老板身上都有技术员（想做事）、经理人（想要秩序和规划）和创业者（想创造新东西）。大多数老板几乎所有时间都在当技术员。

企业的成长阶段。格伯描述了企业的婴儿期，这时老板和企业是一回事；青春期，老板雇了帮手，但仍要靠自己把一切撑住；以及成熟期，这种企业从一开始就建立在更宽的视野之上。

特许经营原型。就像格伯欣赏的那些创始人，比如麦当劳的雷·克罗克（Ray Kroc），老板应该把企业看作一个独立于自己的体系。这个体系产出客户可以信赖的稳定结果。

企业发展计划。书中逐一讲解老板的首要目标（想过的生活）、企业的战略目标、按岗位而不是按人画的组织架构图，以及管理、人员、营销和运营体系。

一个小例子

以下是一个示例。多伦多一家厨房翻新公司有四个人。老板每周工作 62 小时：30 小时做木工，12 小时报价，8 小时订材料，5 小时记账，7 小时接客户电话。两名木工每天早上都在等指示。老板病了一周，就有两个工程停了下来。

按角色分类，这一周是 42 小时技术员、20 小时经理人、0 小时创业者。组织架构图上有五个岗位，其中四个由老板担任。最先要写下来的三个流程：前一天晚上发出的每日工作计划、材料订购清单，以及每周五附照片的客户进度通报。

怎样开始为企业工作

1. 把你的一周分类为技术员、经理人和创业者的小时数。
2. 写下你的首要目标：你希望企业支撑起什么样的生活。
3. 写下战略目标：服务谁、承诺什么、收入多少，以及什么时候应能离开你运转。
4. 画出岗位组织架构图，在你担任的每个岗位上写上自己的名字。
5. 挑出三个流程：占用你最多时间的，或你不在就会出问题的。
6. 定义每次都要达到的结果，以客户能察觉的方式来写。
7. 逐一移交，配上培训，并定好你停止亲自做的日期。

企业体系原型技能 （英文）会用你的一周执行这些步骤，并标出它不得不估算的小时数。

常见错误

• 招“帮手”却没有岗位和结果。老板仍然是那个体系。
• 一次把所有东西都写成文档。从最能腾出时间的三个流程开始。
• 体系依赖稀有的人才。
• 忘了老板自己的目标。

出处

迈克尔·格伯 1977 年创立了小企业辅导公司 EMyth，因为他发现与他合作的小企业主（其中许多人是技术员）不懂得如何经营企业。他在 1986 年出版 The E-Myth，1995 年出版 The E-Myth Revisited，之后又出版了许多面向特定行业的 E-Myth 系列书。

本页是我们用自己的话写的独立摘要，与迈克尔·格伯、EMyth 及出版方无关，也未获得其认可。“E-Myth”是其所有者的商标，书名仅用于指称该书。更多解读见商业与战略经典图书解读。

常见问题

什么是 E-Myth？

迈克尔·格伯对“创业神话”的称呼：认为大多数小企业是由创业者创办的。他认为大多数其实是由技术员创办的，也就是擅长具体工作的人，他们以为懂这份工作就懂得怎样经营一家做这份工作的企业。

“为企业工作”是什么意思？

花时间设计企业怎样运转，包括它的体系、岗位和标准，而不只是自己亲手做客户的活。格伯把它和“在企业里工作”相对照。

什么是特许经营原型？

格伯的建议：把企业当作特许经营的样板来打造，用成文的体系，让经过培训的普通人每次都交付同样的结果，不管它最终是否真的开展特许经营。