公式スキル · 経営戦略

基本戦略の選択

v1.0.0・2026年11月4日更新

ポーターの基本戦略から根拠をもって1つを選び、どっちつかずの危うさを確かめ、やめることと合わせる活動を書く。

Claude・ChatGPT・コーディング用の AI で使えます。TeamとBusiness では、Pod に入れた公式スキルが改善のたびに自動で最新版になります。

使う場面

• 大きな競合や安い競合とどう戦うか決めるとき
• 値下げか、機能やサービスの追加かでチームがまとまらないとき
• 全員に何でも提供する会社になりかけているとき

AI に渡すもの

• 市場と主な競合の戦い方
• 競合と比べた自社のコストの位置
• 顧客が価値を感じ、上乗せして払うもの
• 顧客層とその大きさ

できあがるもの

4つの位置の比較、根拠つきの判定、1文の選択、どっちつかずの確認、トレードオフ、合わせる活動、リスク、最初の打ち手。

手順

1. 選択肢を2つの軸に並べる 優位の種類（低コストか差別化か）と、競争の範囲（市場全体か狭い顧客層か）。4つの位置それぞれが、この会社にとって何を意味するかを1行で書く。何を、だれに、どの価格帯で売るか。
2. コストリーダーシップを正直に試す コストリーダーは、安い会社の1つではなく、業界でいちばんコストが低い会社でなければならない。しかも買い手が納得する品質を保ったまま。規模、工程、仕入れ、立地でのコストの優位の根拠を求める。もっと大きい競合やすでに最安の競合がいて、構造的なコストの強みがなければ、この選択肢は弱いと書く。
3. 差別化を試す 競合が出していない、買い手が価値を感じる点を挙げ、買い手がそこに上乗せして払っている根拠を示す。上乗せが効くのは、違いを出すための追加のコストを上回るときだけ。顧客の根拠がない点には「[要確認: 顧客の根拠]」と書く。
4. 集中を試す ニーズや応えるコストが市場全体と大きく違い、広く戦う競合ではうまく応えられない顧客層を探す。コスト集中が勝つのは、その層に合わせたしくみで安く応えられるとき。差別化集中が勝つのは、ほかが見落とすニーズをその層が持っているとき。事業を支えられる大きさがあるかを確かめ、なければ「[要確認: 顧客層の大きさ]」と書く。
5. 1つ選び、どっちつかずの危うさを確かめる 根拠がいちばん強い位置を選ぶ。計画がいちばん低いコストと市場全体での高価格の両方を主張していたら、何がそれを可能にするのか（新しい技術、競合の失敗）を問う。ポーターの見方では、すべての顧客にすべてを提供しようとする会社は、どちらの優位も得られずに終わることがある。いまどっちつかずなら、はっきりそう書く。
6. トレードオフを書く やめること、断ることを挙げる。相手にしない顧客、つくらない機能、合わせないサービスの水準、使わない販路。何も手放さない選択は、選択ではない。どのみちやるべき業務の改善とは分けて書く。業務の改善は競合にまねされる。
7. 選択に合わせる活動を挙げる 4〜6つの活動（価格、品ぞろえ、営業、サービス、業務、採用）について、選んだ位置とほかの活動を支えるようにそれぞれどう変えるかを書く。もっと詳しい地図は value-chain-analysis を案内する。
8. 決定、リスク、最初の打ち手で締める 選んだ戦略を1文で書き、リスクを2〜3つ、それぞれに早めに気づく兆候を添え、最初の行動を3つ書く。ユーザーが名前を出していれば担当者もつける。

SKILL.md の全文

AI が読むファイルそのものです。 ダウンロード

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name: generic-strategy-choice
description: ポーターの3つの基本戦略（Generic Strategies）、つまりコストリーダーシップ、差別化、コスト集中、差別化集中から、事業の事実に合う1つを選ぶ。その基準で本当に勝てるかを試し、どっちつかず（stuck in the middle）の危うさを指摘し、選択が迫るトレードオフを書く。やめること、相手にしない顧客、選択に合わせて変える活動。どの基本戦略が合うか、コストリーダーシップか差別化か、いちばん安くなるかいちばん良くなるか、ニッチに絞るべきか、大きな競合とどう戦うかを頼まれたとき、会社が全員に何でも提供しようとしていると言われたときに使う。
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# 基本戦略の選択

会社が業界の平均より高い利益を上げる方法は、基本的に2つ。競合よりコストを低くするか、買い手が高い価格を払うほど価値を感じるものを出すか。もう1つ、どれだけ広い市場を相手にするかも選ぶ。業界全体か、狭い顧客層か。この2つの選択をかけ合わせたものが、ポーターの基本戦略になる。コストリーダーシップ、差別化、集中の3つで、集中にはコスト集中と差別化集中の2つの形がある。マイケル・E・ポーターは基本戦略を『競争の戦略』（Competitive Strategy、1980年）で示し、『競争優位の戦略』（Competitive Advantage、1985年）で展開した。のちの論文「What Is Strategy?」（HBR、1996年）は、このスキルが頼る試金石を加えた。本物の戦略はトレードオフを迫る。競合と同じ活動をよりうまくこなすこと（業務の効率）は、それだけでは戦略ではない。

## 使う場面

- 大きな競合や安い競合に対してどう戦うかを決めるとき。
- 値下げするか、機能やサービスを足すかで、チームの意見がまとまらないとき。
- ニッチ、新しい顧客層、高価格帯の商品を考えているとき。
- 営業、マーケティング、商品がそれぞれ別の方向を向き、全員に何でも提供する会社になりかけているとき。
- 業界全体がどれだけ稼げるかを見るときには使わない（先に five-forces-analysis を使う）。自社のコストと価値を活動ごとに地図にするときにも使わない（value-chain-analysis を使う）。

## 用意するもの

- 市場と主な競合。それぞれの戦い方（価格帯、何で知られているか、だれを相手にしているか）。
- 競合と比べた自社のコストの位置と、その根拠: 単位あたりのコスト、規模、仕入れ値。わからなければ「[要確認: 競合と比べた単位コスト]」と書く。コストの優位を前提にしない。
- 顧客が価値を感じ、上乗せして払うと言っているもの。営業メモ、レビュー、受注・失注の記録、インタビューから。
- 顧客層、その大きさ、いま勝っている層。
- あれば、いまの価格と利益率。
- ユーザーに好みの戦略があれば書き留め、ほかと同じように試す。

## 手順

1. **選択肢を2つの軸に並べる。** 優位の種類（低コストか差別化か）と、競争の範囲（市場全体か狭い顧客層か）。4つの位置それぞれが、この会社にとって何を意味するかを1行で書く。何を、だれに、どの価格帯で売るか。
2. **コストリーダーシップを正直に試す。** コストリーダーは、安い会社の1つではなく、業界でいちばんコストが低い会社でなければならない。しかも買い手が納得する品質を保ったまま。規模、工程、仕入れ、立地でのコストの優位の根拠を求める。もっと大きい競合やすでに最安の競合がいて、構造的なコストの強みがなければ、この選択肢は弱いと書く。
3. **差別化を試す。** 競合が出していない、買い手が価値を感じる点を挙げ、買い手がそこに上乗せして払っている根拠を示す。上乗せが効くのは、違いを出すための追加のコストを上回るときだけ。顧客の根拠がない点には「[要確認: 顧客の根拠]」と書く。
4. **集中を試す。** ニーズや応えるコストが市場全体と大きく違い、広く戦う競合ではうまく応えられない顧客層を探す。コスト集中が勝つのは、その層に合わせたしくみで安く応えられるとき。差別化集中が勝つのは、ほかが見落とすニーズをその層が持っているとき。事業を支えられる大きさがあるかを確かめ、なければ「[要確認: 顧客層の大きさ]」と書く。
5. **1つ選び、どっちつかずの危うさを確かめる。** 根拠がいちばん強い位置を選ぶ。計画がいちばん低いコストと市場全体での高価格の両方を主張していたら、何がそれを可能にするのか（新しい技術、競合の失敗）を問う。ポーターの見方では、すべての顧客にすべてを提供しようとする会社は、どちらの優位も得られずに終わることがある。いまどっちつかずなら、はっきりそう書く。
6. **トレードオフを書く。** やめること、断ることを挙げる。相手にしない顧客、つくらない機能、合わせないサービスの水準、使わない販路。何も手放さない選択は、選択ではない。どのみちやるべき業務の改善とは分けて書く。業務の改善は競合にまねされる。
7. **選択に合わせる活動を挙げる。** 4〜6つの活動（価格、品ぞろえ、営業、サービス、業務、採用）について、選んだ位置とほかの活動を支えるようにそれぞれどう変えるかを書く。もっと詳しい地図は value-chain-analysis を案内する。
8. **決定、リスク、最初の打ち手で締める。** 選んだ戦略を1文で書き、リスクを2〜3つ、それぞれに早めに気づく兆候を添え、最初の行動を3つ書く。ユーザーが名前を出していれば担当者もつける。

## 出力の形式

```markdown
# 基本戦略: [会社]、[市場]
**提出先:** [名前かチーム] · **日付:** [日付]

## 選択肢
| | 市場全体 | 狭い顧客層: [顧客層] |
|---|---|---|
| 低コスト | コストリーダーシップ: [意味すること] | コスト集中: [意味すること] |
| 差別化 | 差別化: [意味すること] | 差別化集中: [意味すること] |

## それぞれの根拠
| 選択肢 | 支える根拠 | 反する根拠 | 判定 |
|---|---|---|---|

## 選択
[1文: 戦略、相手にする顧客、優位の基準。]
[どっちつかずの確認: いま会社がどこにいるか、この選択でなぜそれを避けられるか。]

## この選択が迫るトレードオフ
- やめる / しない: [項目]
- どのみちやる業務の改善（戦略ではない）: [項目]

## 合わせる活動
| 活動 | いま | 選択に合わせた変更 |
|---|---|---|

## リスク
| リスク | 早めに気づく兆候 |
|---|---|

## 最初の打ち手
1. [行動]（[担当]、[日付]）
```

## 例

**入力:** 「森印刷という、スタッフ18人のネット印刷の会社です。大手のネット印刷は名刺やチラシをうちより安く売っています。単位コストが低く、数量ではかないません。地元の印刷所は遅いけれど、対面で相談に乗ってくれます。うちの注文: 40%は小さな会社のチラシと名刺（価格で選ぶ客で、リピートは少ない）。35%はイベントの主催者（学会、文化祭）で、横断幕や看板を決まった日までに届けてほしい客。4日以内のことも多く、毎年また頼んでくれる。残りの25%はいろいろ。イベントの主催者は、印刷前にうちが電話でデータを確認することをよく挙げてくれ、レビューには『納期を一度も外さない』とある。粗利率はイベントの注文が38%、チラシが21%。数量を取るため、安いチラシのキャンペーンも始めたところです。」

**出力:**

```markdown
# 基本戦略: 森印刷、国内のネット印刷
**提出先:** 森印刷 経営陣 · **日付:** [日付]

## 選択肢
| | 市場全体 | 狭い顧客層: イベントの主催者 |
|---|---|---|
| 低コスト | コストリーダーシップ: だれにでも、いちばん安い名刺とチラシ | コスト集中: いちばん安いイベント用の看板 |
| 差別化 | 差別化: すべての印刷物で、高い品質とサービス | 差別化集中: データ確認つき、納期を保証するイベント用の看板 |

## それぞれの根拠
| 選択肢 | 支える根拠 | 反する根拠 | 判定 |
|---|---|---|---|
| コストリーダーシップ | なし | 大手のネット印刷のほうが単位コストが低く、数量も多い | 弱い |
| 差別化 | レビューが確実さをほめている | チラシを買う幅広い客は価格で選び、リピートが少ない | 弱い |
| コスト集中 | 示されていない | 森印刷が看板で安いという根拠がない [要確認: 競合と比べた看板の単位コスト] | 未確認 |
| 差別化集中 | 注文の35%、毎年のリピート、粗利率38%、顧客が挙げるデータ確認と納期の実績 | いまの顧客以外での顧客層の大きさが不明 [要確認: 届けられるイベント主催者の数] | いちばん強い |

## 選択
差別化集中: イベントの主催者が、看板を間違いなく期日に届けてくれると信頼する印刷会社になる。価格は大手のネット印刷より上に置く。
どっちつかずの確認: いまの森印刷はどっちつかずにいる。チラシでは価格で競い（コストの優位はない）、利益はイベントでの確実さで稼いでいる。新しく始めた安いチラシのキャンペーンは、勝てないコスト競争へさらに引き寄せる。

## この選択が迫るトレードオフ
- 安いチラシのキャンペーンをやめ、大手のチラシの価格に合わせるのをやめる。
- 1回きりの、価格だけで選ぶ注文は取りにいかない。標準の価格と標準の納期で受ける。
- スタッフの時間がかかっても、人によるデータ確認を続ける。値下げのために自動化して外すことはしない。
- どのみちやる業務の改善（戦略ではない）: データの入稿を速くする、注文の状況をわかりやすくする。

## 合わせる活動
| 活動 | いま | 選択に合わせた変更 |
|---|---|---|
| 価格 | チラシの値引き | イベントの注文は納期で価格を決める。チラシの値引きはしない |
| 営業 | 安いチラシのキャンペーン | シーズン前にイベントの主催者に届ける。毎年の再注文の案内 |
| 生産の段取り | [要確認: いまのやり方] | 期日つきのイベントの注文のために能力を空けておく |
| サービス | 電話でのデータ確認 [要確認: いまのやり方。全注文か、頼まれたときか] | イベントの注文はすべて、データ確認を標準にする |
| 品ぞろえ | チラシ、名刺、横断幕、看板 [要確認: いまのやり方] | イベント向けの品目（横断幕、スタンド、名札）を足す [要確認: 必要な設備] |

## リスク
| リスク | 早めに気づく兆候 |
|---|---|
| イベントの層が小さく、減るチラシの数量を埋められない | 2四半期続けて、イベントの売上の伸びがチラシの減りより小さい |
| 大手が納期保証を始める | イベントの顧客が、競合の保証を引き合いに出す |

## 最初の打ち手
1. 安いチラシのキャンペーンを今月で終える（マーケティング責任者）。
2. 届けられるイベントの主催者と、その年間の印刷費を数える [要確認: データの出どころ]（営業責任者）。
3. イベントの注文に納期保証を出す（業務責任者）。
```

## 送る前のチェック

- [ ] 4つの位置をすべて検討し、どの判定も入力にある根拠か「[要確認: ...]」に基づいている。
- [ ] コストリーダーシップは、コストの優位の根拠で採るか外すかを決め、前提にしていない。
- [ ] 選択は1つの位置で、1文で書き、相手にする顧客の名前がある。
- [ ] どっちつかずの確認で、いま会社がどこにいるかを書いた。
- [ ] トレードオフに、やめること、断ることを挙げ、業務の改善と分けた。
- [ ] フレームワークの説明ではなく、リスク、兆候、最初の打ち手で締めた。

## よくある失敗

- 安いからといってコストリーダーと呼ぶ。コストがいちばん低くないのに安く売るのは、利益の問題になる。
- 買い手がそれに上乗せして払う根拠なしに、「品質」や「丁寧なサービス」を差別化と呼ぶ。
- 需要の一部を切り出しただけで、ニーズやコストに違いのない層を集中の対象に選ぶ。広く戦う競合が同じように応えられる。
- 業務の改善（速く、安く、ミスを減らす）を戦略として並べる。競合はまねする。
- 位置を選んでも、古い顧客、商品、キャンペーンを全部残す。トレードオフこそが選択になる。

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変更履歴

• v1.0.0 · 2026年11月4日 · First release.