『イノベーションのジレンマ』：優良企業が破壊に負ける理由

どんなときに使うか

安い、または単純な競合が、自社が「うちの市場ではない」と呼ぶ顧客をとっている。顧客の多くが機能のごく一部しか使っていない。本業を食うかもしれない低価格の商品を出すか迷っている。こうしたときに使います。

すべての競合に当てはまるわけではありません。同じ顧客に、より良い製品で挑む競合は、ふつうの持続的な競争です。業界全体の儲けやすさを見るなら、ファイブフォースが向いています。

押さえておく考え方

持続的と破壊的。イノベーションの多くは持続的です。速く、大きく、機能を多く。リーダーはこれが得意です。破壊的イノベーションは違う組み合わせを持ち込みます。いつもの基準での性能は低いが、安さ、単純さ、便利さがあります。

行き過ぎ。製品は、ふつうの顧客が必要とする速さより早く良くなりがちです。顧客が機能の一部しか使わず、値段で選ぶようになると、「これで十分」な製品の入る余地ができます。

足場。クリステンセンらはのちの『The Innovator's Solution』（2003 年）で、入り口を 2 つに分けました。製品のすべては要らない顧客をねらうローエンドと、これまで買っていなかった人をねらう新市場です。

価値のネットワークと資源。会社の顧客、コスト構造、仕事の進め方が、何を追えるかを決めます。小さく利益率の低い市場は、大企業の成長目標を満たせないので、注意を向けられません。

ハードディスクの証拠。本は何世代ものハードディスクを追い、ある世代のリーダーが、次の世代では新しい種類のコンピューター向けの小さく安いドライブを持つ新参者に繰り返し負けたことを示します。

小さな例で試す

名前も含めて架空の例です。ある会社が会計事務所に、1 席あたり年 900 ユーロほどのデスクトップ会計ソフトを売っています。監査の機能が充実しています。クラウドアプリの Cuadrix は、フリーランス向けに月 15 ユーロで、監査機能はありません。2 年前は多通貨に対応していませんでしたが、いまは対応し、最近は会計士がアクセスできるようにもなりました。調査では、既存企業の利用者の 70% が、請求書、銀行照合、付加価値税の申告しか使っていません。

競合を確かめる手順

1. 市場がいま使う性能の基準を書き、最良の顧客が次に欲しがるものも書きます。
2. 行き過ぎを確かめる。ふつうの顧客が使う機能と、自社が出している機能を比べます。
3. 競合を分類する。持続的、ローエンド、新市場のどれかと、その理由を書きます。
4. 足場を見つける。その顧客を自社が軽視する理由を、自社の評価や目標の仕組みから書きます。
5. 良くなる速さを見積もる。ふつうの顧客に十分になるのはいつ頃かを書きます。
6. 相手の仕組みを書き出す。いまの組織のままでそれに並べるかを確かめます。
7. 対応を選ぶ。決めた兆しを見張る、別の組織をつくる、買収する、意図して上の市場へ移る、のどれかです。

自社の事実でこの手順を回すなら、破壊の脅威チェックのスキルが使えます。推測には印をつけます。

よくある失敗

• 強い競合を何でも破壊的と呼ぶ。競争の多くは持続的です。
• 最良の顧客に聞く。安い製品を欲しがるのは、いちばん最後の人たちです。
• 本業の中で対応する。本業の利益率と目標が、新しい事業を干上がらせます。
• 法則として扱う。どれほど当てはまるかは学者のあいだでも議論があります。良い問いを立てるために使います。

市場の部品がどう進化するかを地図にするには、ワードリーマップも参考になります。

出典について

ハーバード・ビジネス・スクールの教授だったクレイトン・M・クリステンセンは、1995 年にジョセフ・バウワーとの共著論文で「破壊的技術」という言葉を示し、1997 年に『The Innovator's Dilemma』にまとめました。のちに破壊的イノベーションと呼び名を改め、『The Innovator's Solution』（2003 年）や教育、医療の本で考えを広げています。その後の研究には、理論を支えるものも疑うものもあり、ハードディスク業界の研究では、既存企業が新参者より革新が少ないことが確かめられました。邦訳は伊豆原弓 訳『イノベーションのジレンマ　技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』で、翔泳社から 2000 年に出て、2001 年に増補改訂版が出ています。

このページは、私たちが自分の言葉でまとめた独立した要約です。著者の遺族や出版社とは関係がなく、承認も受けていません。書名は本を示すためだけに使っています。ほかの解説はビジネス書と戦略書の解説一覧にあります。

よくある質問

イノベーションのジレンマとは？

優良企業は、最良の顧客のために正しいことをします。製品を良くし、利益率の高い方を目指します。その正しい経営こそが、軽視している顧客に向けた安く単純な製品を見過ごさせ、やがてその製品が良くなって市場を奪われます。

持続的イノベーションと破壊的イノベーションの違いは？

持続的イノベーションは、いまの顧客にとって製品を良くするものです。破壊的イノベーションは、最初はその顧客の基準では劣るものの、安い、単純、手に入りやすいといった特徴で、既存企業が見過ごす顧客をつかみます。

破壊にはどう対応する？

クリステンセンの主な助言は、独自のコスト構造、目標、顧客を持つ別の組織で、破壊的な市場に取り組むことです。本業の利益率や仕組みの中では、新しい事業が育たないからです。