El dilema de los innovadores: cómo pierden las buenas empresas frente a la disrupción

Para quién es y cuándo no usarlo

Úsalo cuando un rival más barato o más sencillo gana clientes que tu equipo considera “fuera de nuestro mercado”, cuando la mayoría de los clientes usa solo unas pocas de tus funciones, o cuando estás decidiendo si lanzar un producto de bajo costo que podría comerse parte del principal.

No encaja con todos los rivales. Un competidor con un producto mejor para los mismos clientes es competencia normal, sostenida. Y no mide la rentabilidad global de un sector: para eso, usa las cinco fuerzas.

Las ideas centrales

Sostenida y disruptiva. La mayor parte de la innovación es sostenida: más rápido, más grande, más funciones para clientes exigentes. Los líderes son buenos en eso. La innovación disruptiva trae un paquete distinto: menor rendimiento en la medida habitual, pero menor costo, sencillez o comodidad.

Exceso de prestaciones. Los productos suelen mejorar más rápido de lo que necesitan los clientes típicos. Cuando los clientes usan una fracción de las funciones y eligen por precio, hay espacio para un producto “suficientemente bueno”.

Puntos de apoyo. Christensen y sus coautores describieron después, en The Innovator's Solution (2003), dos formas de entrar: la gama baja, clientes que no necesitan el producto completo, y los mercados nuevos, personas que no compraban nada.

Redes de valor y recursos. Los clientes, la estructura de costos y los procesos de una empresa determinan lo que puede perseguir. Un mercado pequeño y de bajo margen no alimenta las metas de crecimiento de una empresa grande, así que no recibe atención.

La evidencia de los discos duros. El libro sigue varias generaciones de discos duros, en las que los líderes de una generación perdieron una y otra vez la siguiente frente a recién llegados con discos más pequeños y baratos para nuevos tipos de computadoras.

Un pequeño ejemplo resuelto

Esto es una ilustración con nombres ficticios. Una empresa vende software contable de escritorio a despachos contables por unos 900 euros por puesto al año, con herramientas de auditoría avanzadas. Una app en la nube, Cuadrix, vende a freelancers por 15 euros al mes, sin herramientas de auditoría. Hace dos años no manejaba varias monedas; ahora sí, y acaba de añadir acceso para contadores. Una encuesta muestra que el 70 % de los usuarios del incumbente usa solo la facturación, la conciliación bancaria y las declaraciones de IVA.

Cómo evaluar a un rival

1. Nombra la medida que usa hoy el mercado y lo que quieren después tus mejores clientes.
2. Busca el exceso de prestaciones. Compara lo que usan los clientes típicos con lo que tú entregas.
3. Clasifica al rival: sostenido, de gama baja o de mercado nuevo, con el motivo.
4. Encuentra su punto de apoyo y por qué tus propios incentivos te hacen ignorar a esos clientes.
5. Estima qué tan rápido mejora y cuándo podría ser suficientemente bueno para los clientes típicos.
6. Enumera lo que hace funcionar su modelo y si podrías igualarlo dentro de tu organización actual.
7. Elige una respuesta: vigilar con una señal concreta, una unidad separada, comprar, o subir de gama a propósito.

La skill de evaluación de amenaza disruptiva sigue estos pasos con tus datos y marca tus suposiciones.

Errores comunes

• Llamar disruptivo a cualquier rival. La mayor parte de la competencia es sostenida.
• Preguntar a tus mejores clientes. Son los últimos en querer el producto más barato.
• Llevar la respuesta dentro del negocio principal. Sus márgenes y sus metas asfixiarán a la unidad nueva.
• Tratar el patrón como una ley. Los académicos discuten con qué frecuencia se cumple. Úsalo para hacer mejores preguntas.

Para trazar cómo evolucionan con el tiempo las piezas de tu mercado, consulta los mapas de Wardley.

De dónde viene

Clayton M. Christensen, profesor de la Harvard Business School, introdujo el término “tecnologías disruptivas” en un artículo de Harvard Business Review de 1995 con Joseph Bower, y lo amplió en The Innovator's Dilemma en 1997. Después rebautizó la idea como innovación disruptiva y la desarrolló en The Innovator's Solution (2003) y en libros sobre educación y salud. Estudios posteriores apoyan y también cuestionan la teoría; un estudio del sector de los discos duros encontró que los incumbentes sí innovaban menos que los recién llegados. Ediciones Granica publica el libro en español como El dilema de los innovadores.

Esta página es un resumen independiente escrito con nuestras propias palabras. No tiene afiliación con los herederos del autor ni con las editoriales, ni cuenta con su respaldo. El título del libro se usa solo para nombrarlo. Hay más explicaciones en el índice de libros de negocios.

Preguntas

¿Qué es el dilema de los innovadores?

Las empresas líderes hacen lo correcto para sus mejores clientes: mejoran los productos y buscan márgenes más altos. Esa misma buena gestión hace que ignoren productos más baratos y sencillos vendidos a clientes que no valoran, hasta que esos productos mejoran lo suficiente para quedarse con su mercado.

¿Qué diferencia hay entre innovación sostenida e innovación disruptiva?

Una innovación sostenida mejora un producto para los clientes que un mercado ya atiende. Una disruptiva empieza siendo peor según las medidas de esos clientes, pero más barata, más sencilla o más accesible, y gana clientes que los líderes pasan por alto.

¿Cómo debe responder una empresa a la disrupción?

El consejo principal de Christensen es atender el mercado disruptivo con una unidad separada, con su propia estructura de costos, sus metas y sus clientes, para que los márgenes y procesos del negocio principal no la asfixien.