ポーターの 3 つの基本戦略：どれを選ぶか

どんなときに使うか、使わないか

大きな競合や安い競合に対してどう戦うか決めるとき、値下げか機能追加かでチームの意見が割れているとき、営業・商品・マーケティングがそれぞれ別の顧客を追っているときに使います。小さな会社ほど役に立ちます。大手とのコスト競争で勝てることは少なく、選ばれる理由をはっきりさせる必要があるからです。

その業界にいる価値があるかどうかは、この型では分かりません。それはファイブフォース分析で見ます。また、基本戦略は選択であって計画ではありません。選んだあとは、バリューチェーン分析で日々の活動がそれを支えているか確かめます。

基本の考え方

コストリーダーシップは、価格が安いことではなく、コストがいちばん低いことです。コストで勝っていないのに安く売るのは、利益を手放しているだけです。

差別化が効くのは、買い手がその違いに上乗せして払い、その上乗せが違いを出すためのコストより大きいときです。「品質」「丁寧な対応」は、顧客がそれに払っている証拠があって初めて差別化と言えます。

集中が効くのは、ある顧客層のニーズや、その層に応えるコストが市場全体と大きく違い、広く戦う競合ではうまく応えられないときです。ほかの顧客と同じものを求めている層を切り出しても、集中にはなりません。

どっちつかず（スタック・イン・ザ・ミドル）は、すべての顧客にすべてを提供しようとする状態です。いちばん安くもなく、選ばれる決め手もない。ポーターの研究所は、低コストと差別化の両立はありうるとしたうえで、全員に応えようとするとここに落ちることがあると書いています。

1996 年の HBR 論文「What Is Strategy?」は、この考えをさらに進めました。競合と同じことをうまくやるのは業務の効率で、欠かせませんが、すぐにまねされます。戦略とは、競合と違う活動を選ぶか、同じ活動を違うやり方で行うことで、そこにはトレードオフが伴います。何かを増やせば、別の何かが減る。このトレードオフがあるから、競合は今の事業に足すだけでは同じ位置に立てません。

基本戦略の選び方

1. 4 つの位置を書き出す。それぞれを選んだら、何を、だれに、どの価格帯で売ることになるかを 1 行で書きます。
2. コストリーダーシップを根拠で試す。規模、工程、仕入れ、立地のどれでいちばん低いコストを出せるのかを確かめます。もっと大きい競合やすでに最安の競合がいて、構造的な強みがなければ外します。
3. 差別化を顧客の声で試す。競合にはなく、買い手が価値を感じている点を挙げ、そこに上乗せして払っている証拠を示します。
4. 集中を試す。ニーズやコストが市場全体と違う顧客層を探し、事業を支えられる大きさがあるか確かめます。
5. 1 つ選び、どっちつかずを確かめる。根拠がいちばん強い位置を選びます。今どっちつかずになっているなら、そう書き、何がそこへ引っぱっているかも書きます。
6. トレードオフを書く。相手にしない顧客、作らない機能、合わせない価格を書き出します。どのみちやるべき効率の改善とは分けて書きます。
7. 活動をそろえる。価格、営業、商品、業務、サービスが、選んだ戦略に合わせてどう変わるかを書きます。

ミニ事例

架空の会社による例です。必要な事実はすべてここに書いています。そらサイクルは、大きな市にある、スタッフ 8 人の自転車店です。近くの全国チェーンは同じ入門向けの自転車をもっと安く売り、ネット通販はさらに安い。売上を見ると、安い自転車を買う普段使いの客が 45%（ほぼ 1 回きりで利益は薄い）、修理に通う通勤客が 30%（年に何度も来る）、残りがその他です。通勤客は「その日のうちに直る」ことを高く評価しています。自転車がないと会社に行けないからです。

コストリーダーシップ：無理。チェーンのほうが仕入れの量が多く、コストが低い。市場全体での差別化：弱い。普段使いの客はネットで値段を比べる。コスト集中：どの層でも安く提供できる根拠がない。差別化集中：強い。通勤客には、チェーンがうまく応えられないニーズ（今日中に乗れる状態に戻す）があり、何度も来て、早さに払っている。

選んだのは、「通勤の足を止めない店」です。当日修理、月払いの修理プラン、通勤向けの部品の在庫。捨てるもの：入門向けの自転車をチェーンに合わせて値下げするのをやめる。普段使いの自転車の品ぞろえを絞る。作業場を埋められる日でも、毎朝 1 人の整備士を当日修理のために空けておく。同じ手順を自社の事実で試すなら、基本戦略を選ぶスキルが使えます。

よくある失敗

• 安いから「コストリーダー」だと思う。コストがいちばん低くなければ、安さは利益を削るだけです。
• 証拠のない差別化。買い手が払わない違いは、強みではなくコストです。
• 違いのない顧客層に絞る。広く戦う競合が同じように応えられるなら、絞っても何も得られません。
• 効率化を戦略と呼ぶ。配送を速くする、ミスを減らすのは大事ですが、競合もまねできます。
• 何も捨てずに選ぶ。今の顧客、商品、キャンペーンをすべて残すと、どっちつかずのままです。

出典について

基本戦略は、ハーバード・ビジネス・スクールのマイケル・E・ポーターが、1980 年の著書『競争の戦略』（原著 Competitive Strategy、Free Press）で示し、1985 年の『競争優位の戦略』（原著 Competitive Advantage、Free Press）でコスト集中と差別化集中、バリューチェーンとあわせて展開したものです。1996 年の HBR 論文「What Is Strategy?」で、業務の効率と戦略の違い、トレードオフ、活動どうしのフィットの議論が加わりました。このページは私たちが自分の言葉でまとめた独立した解説で、著者や出版社が書いたり確認したりしたものではありません。ほかのフレームワークは戦略の本とフレームワークの一覧から。

よくある質問

ポーターの 3 つの基本戦略とは？

コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略の 3 つです。集中戦略は、狭い顧客層の中でコストで勝つ「コスト集中」と、違いで勝つ「差別化集中」に分かれます。

「スタック・イン・ザ・ミドル」とは？

すべての顧客にすべてを提供しようとして、いちばん安いわけでも、高く払う理由があるわけでもない状態です。ポーターは重大な失敗としています。ただし、低コストと差別化が両立する場合もあるとも認めています。

効率を上げるのは戦略ではない？

ポーターの考えでは、それだけでは戦略になりません。競合と同じことをうまくやるのは業務の効率で、大事ですが、すぐまねされます。戦略は、違う活動を選び、トレードオフを受け入れることです。