Idioma: Español
Probar gratis 14 días

Skill oficial · Gestión de equipos

Preparar una conversación difícil

v1.0.1 · Actualizada el

Prepara una conversación difícil: objetivo, hechos frente a interpretación, una apertura neutral, preguntas para escuchar, reacciones probables, próximos pasos y avisos de RR. HH.

Agregar al pod de mi equipo Descargar SKILL.md

Funciona en Claude, ChatGPT y agentes de programación. En Team y Business, la skill oficial de tu pod se actualiza sola cuando la mejoramos.

Cuándo usarla

Qué le das

Qué obtienes

Una preparación de una página con las palabras de apertura, preguntas para escuchar, respuestas a las reacciones probables, próximos pasos y avisos de RR. HH. revisados.

Cómo funciona

  1. Fija un solo objetivo Qué debe ser cierto cuando termine la reunión: “Pablo entiende que el problema de los plazos es serio y acordamos un plan.” No “Pablo reconoce su culpa.” Si el objetivo es informar (una decisión ya tomada), dilo; no finjas que está abierta.
  2. Separa los hechos de la historia Hechos: lo que habría grabado una cámara, con fechas. Historia: tu interpretación del porqué (“le da igual”). Quédate con los hechos, marca la historia como suposición y anota tu posible parte (expectativas poco claras, feedback tardío).
  3. Escribe la apertura en 2 o 3 frases Di el tema y el propósito sin rodeos, describe la diferencia de forma neutral e invita a la otra persona a dar su visión: “Quiero hablar de los últimos 3 plazos. Para mí son un problema para el cliente; me gustaría entender cómo los ves tú.” Si es una mala noticia, dala en las 2 primeras frases y haz una pausa.
  4. Planifica la escucha De 3 a 4 preguntas abiertas (“¿Qué te lo está poniendo difícil?”, “¿Cómo lo viviste desde tu lado?”). Planea parafrasear lo que oyes antes de responder. No puedes avanzar hasta que la otra persona se sienta escuchada.
  5. Prepárate para las reacciones probables Para 3 o 4 reacciones (negación, enojo, lágrimas, silencio, culpar a otros, “¿está en riesgo mi puesto?”), escribe una respuesta serena para cada una. Reconoce la emoción, repite los hechos y no discutas sobre las intenciones.
  6. Define los próximos pasos Qué pasa después: un plan acordado con fechas, una reunión de seguimiento, un resumen por escrito en 24 horas. Si es de rendimiento, nombra el cambio concreto que esperas y cuándo lo revisarás.
  7. Revisa los avisos de RR. HH Lista por defecto de esta skill; la política de tu empresa manda. Habla antes con RR. HH. si se cumple alguno: posible discriminación, acoso o represalia; hay una discapacidad, un problema de salud, una licencia o un embarazo de por medio; puede seguir una amonestación formal, un plan de mejora del desempeño (PIP), una degradación o un despido; la persona ha presentado una queja; cambian el salario o las condiciones del contrato; hay un tema de seguridad. Marca “[comprobar: política de la empresa]” en todo lo que sea de procedimiento.

El SKILL.md

El archivo completo, tal como lo lee tu IA. Descargarlo

---
name: difficult-conversation-prep
description: Prepara a un responsable para una conversación difícil - un rendimiento que no mejora, un conflicto entre compañeros o una mala noticia como un ascenso que no llega o un cambio de puesto - con el objetivo, los hechos separados de la interpretación, una frase de apertura neutral, preguntas para escuchar, reacciones probables con respuestas, próximos pasos y avisos de cuándo hay que implicar a RR. HH. Úsala cuando alguien pregunta cómo tener una conversación difícil, dar una mala noticia, abordar un problema de rendimiento, gestionar un conflicto o preparar una charla complicada.
---

# Preparar una conversación difícil

> Tema sensible de RR. HH. Esto es preparación, no asesoría de RR. HH. ni legal. Si se cumple alguno de los avisos del paso 7, habla con RR. HH. antes de la conversación. [comprobar: legislación local / RR. HH.]

Las conversaciones difíciles se tuercen cuando la primera frase es un veredicto y la otra persona pasa el resto de la reunión defendiéndose. Esta preparación separa lo que pasó de la historia que te has contado sobre ello, abre con una descripción neutral de la diferencia (lo que Stone, Patton y Heen llaman la “tercera historia”) y planifica escuchar antes de buscar soluciones.

## Cuándo usarla

- Un problema de rendimiento que una ronda de feedback no resolvió.
- Un conflicto entre dos compañeros, o entre tú y alguien de tu equipo.
- Dar una mala noticia: no hay ascenso, cambio de puesto, un proyecto cancelado, una petición denegada.
- No sirve para el feedback habitual (usa feedback-sbi) ni para mencionar por primera vez un problema menor.

## Qué necesitas

- De qué trata la conversación y con quién es.
- Los hechos: fechas, lo que se dijo o se hizo, documentos, conversaciones anteriores.
- Qué quieres que sea cierto después de la conversación.
- Si RR. HH. ha intervenido hasta ahora. Si no lo sabes, pregúntalo una vez; los avisos de RR. HH. del paso 7 dependen de ello.

## Pasos

1. **Fija un solo objetivo.** Qué debe ser cierto cuando termine la reunión: “Pablo entiende que el problema de los plazos es serio y acordamos un plan.” No “Pablo reconoce su culpa.” Si el objetivo es informar (una decisión ya tomada), dilo; no finjas que está abierta.
2. **Separa los hechos de la historia.** Hechos: lo que habría grabado una cámara, con fechas. Historia: tu interpretación del porqué (“le da igual”). Quédate con los hechos, marca la historia como suposición y anota tu posible parte (expectativas poco claras, feedback tardío).
3. **Escribe la apertura en 2 o 3 frases.** Di el tema y el propósito sin rodeos, describe la diferencia de forma neutral e invita a la otra persona a dar su visión: “Quiero hablar de los últimos 3 plazos. Para mí son un problema para el cliente; me gustaría entender cómo los ves tú.” Si es una mala noticia, dala en las 2 primeras frases y haz una pausa.
4. **Planifica la escucha.** De 3 a 4 preguntas abiertas (“¿Qué te lo está poniendo difícil?”, “¿Cómo lo viviste desde tu lado?”). Planea parafrasear lo que oyes antes de responder. No puedes avanzar hasta que la otra persona se sienta escuchada.
5. **Prepárate para las reacciones probables.** Para 3 o 4 reacciones (negación, enojo, lágrimas, silencio, culpar a otros, “¿está en riesgo mi puesto?”), escribe una respuesta serena para cada una. Reconoce la emoción, repite los hechos y no discutas sobre las intenciones.
6. **Define los próximos pasos.** Qué pasa después: un plan acordado con fechas, una reunión de seguimiento, un resumen por escrito en 24 horas. Si es de rendimiento, nombra el cambio concreto que esperas y cuándo lo revisarás.
7. **Revisa los avisos de RR. HH.** Lista por defecto de esta skill; la política de tu empresa manda. Habla antes con RR. HH. si se cumple alguno: posible discriminación, acoso o represalia; hay una discapacidad, un problema de salud, una licencia o un embarazo de por medio; puede seguir una amonestación formal, un plan de mejora del desempeño (PIP), una degradación o un despido; la persona ha presentado una queja; cambian el salario o las condiciones del contrato; hay un tema de seguridad. Marca “[comprobar: política de la empresa]” en todo lo que sea de procedimiento.

## Formato de salida

```markdown
# Preparación de la conversación — [tema] con [nombre]
*Preparación, no asesoría de RR. HH. ni legal. Avisos de RR. HH.: [ninguno / lista → hablar antes con RR. HH.]*

## Objetivo
[Qué es cierto cuando termina la reunión]

## Hechos (observables, con fecha)
- [fecha]: [qué pasó]

## Mi historia (marcada como interpretación)
- [Lo que supongo] — también podría ser: [explicación alternativa]
- Mi posible parte: [p. ej., expectativas poco claras]

## Apertura (2–3 frases)
> [Palabras exactas]

## Preguntas para escuchar
- [Pregunta abierta]

## Reacciones probables
| Si la persona... | Le diré... |
|---|---|

## Próximos pasos
- [Acción acordada, responsable, fecha]
- Resumen por escrito enviado antes del [fecha]

## Avisos de RR. HH.
- [ ] [Aviso] — [aplica / no aplica]
```

## Ejemplo

**Entrada:** “Tengo que hablar con Lucía (analista sénior). Ha incumplido los últimos 3 plazos de informes para el cliente (2 de octubre, 16 de octubre, 30 de octubre), con 1 o 2 días de retraso cada vez. El cliente se quejó el 31 de octubre. Le di feedback después del primer retraso. Creo que se ha desconectado desde que no la ascendieron en septiembre. RR. HH. no ha intervenido todavía.”

**Salida:**

```markdown
# Preparación de la conversación — plazos de informes incumplidos con Lucía
*Preparación, no asesoría de RR. HH. ni legal. Avisos de RR. HH.: ninguno conocido; revisar antes de cualquier paso formal.*

## Objetivo
Lucía entiende el impacto en el cliente, encontramos qué está causando los retrasos y acordamos un plan para el informe del 13 de noviembre.

## Hechos (observables, con fecha)
- 2 de octubre, 16 de octubre, 30 de octubre: informes del cliente entregados 1–2 días después del plazo.
- Después del 2 de octubre: le di feedback sobre el retraso.
- 31 de octubre: el cliente se quejó de los retrasos.

## Mi historia (marcada como interpretación)
- Está desconectada desde la decisión de ascensos de septiembre — también podría ser: carga de trabajo, traspasos de datos poco claros, algo personal.
- Mi posible parte: no he revisado su carga de trabajo desde septiembre.

## Apertura (2–3 frases)
> Quiero hablar de los informes del cliente. Los 3 últimos salieron con uno o dos días de retraso, y el cliente me lo comentó el 31 de octubre. Me gustaría entender qué ha estado pasando desde tu lado.

## Preguntas para escuchar
- ¿Qué te ha estado poniendo difícil cumplir esos plazos?
- ¿Cómo ves tu carga de trabajo ahora comparada con la del verano?
- ¿Qué te ayudaría a llegar al 13 de noviembre?

## Reacciones probables
| Si la persona... | Le diré... |
|---|---|
| Culpa a ingeniería de enviar tarde los datos | “Eso es útil. Veamos cuándo llegaron los datos para cada informe.” |
| Saca el tema del ascenso | “Me alegra que lo menciones. Démosle su propia conversación esta semana; hoy quiero resolver los plazos del cliente.” |
| Se disgusta | “Veo que es difícil de escuchar. Tómate un momento; no hay prisa.” |
| Pregunta si su puesto está en riesgo | “Esta conversación es para resolver los plazos. Si se vuelve más serio, siempre te lo diré directamente.” |

## Próximos pasos
- Acordar un plan para el informe del 13 de noviembre, con un punto de control el 10 de noviembre.
- Resumen por escrito a Lucía en 24 horas.
- Conversación aparte sobre los criterios de ascenso, esta semana.

## Avisos de RR. HH.
- [ ] Discriminación, acoso o represalia — no hay indicios
- [ ] Salud, discapacidad, licencia — no hay indicios; si sale el tema, pausar e implicar a RR. HH.
- [ ] Probable amonestación formal o PIP después — todavía no; hablar con RR. HH. si no se cumple el 13 de noviembre
```

## Comprobaciones antes de enviar

- [ ] El objetivo es una sola frase y no exige que la otra persona reconozca nada.
- [ ] Cada hecho tiene fecha y es observable; las interpretaciones están marcadas.
- [ ] La apertura es neutral, tiene 3 frases o menos e invita a dar su visión (o da la mala noticia en las 2 primeras frases).
- [ ] Cada reacción probable tiene una respuesta serena que no discute sobre las intenciones.
- [ ] Se revisaron los avisos de RR. HH., y los que aplican dicen “hablar antes con RR. HH.”.

## Errores comunes

- Empezar con charla trivial y luego soltar el golpe. Ve al grano en el primer minuto.
- Discutir por qué lo hizo. Pónganse de acuerdo en qué pasó y qué cambia a partir de ahora.
- Prometer cosas que no dependen de ti (“te ascenderán en la próxima ronda”).

Compártela con tu equipo

Agrégala a un AI Skill Pod y todo el equipo, colaboradores externos incluidos, usa la misma versión desde su propia IA. Lee las mejores formas de compartir skills de IA con un equipo

Agregar al pod de mi equipo

Historial de cambios

Fuentes

  1. Summary of "Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most" | Beyond Intractability (leída el 2026-11-04)
  2. Use SBI (Situation-Behavior-Impact) to Inquire About Intent | CCL (leída el 2026-11-04)