مهارة رسمية · إدارة الفرق

التحضير لحديث صعب

الإصدار 1.0.1 · آخر تحديث 4 نوفمبر 2026

تُحضّر لحديث صعب: هدف واضح، وحقائق مفصولة عن التفسير، وافتتاحية محايدة، وأسئلة للإصغاء، وردود فعل متوقعة، وخطوات تالية، وتنبيهات الموارد البشرية.

تعمل في Claude وChatGPT ووكلاء البرمجة. في Team وBusiness، تتحدّث المهارة الرسمية في Pod فريقك تلقائيًا كلما حسّنّاها.

متى تستخدمها

• مشكلة في الأداء لم تتحسن بعد الملاحظات
• تحتاج إلى نقل خبر سيئ أو معالجة خلاف

ما تعطيه لها

• موضوع الحديث ومع من
• حقائق مؤرخة وأحاديث سابقة
• ما تريد أن يكون صحيحًا بعد الحديث

ما تحصل عليه

تحضير في صفحة واحدة فيه كلمات الافتتاح، وأسئلة الإصغاء، والردود على ردود الفعل المتوقعة، والخطوات التالية، وتنبيهات الموارد البشرية بعد مراجعتها.

كيف تعمل

1. حدّد هدفًا واحدًا ما الذي يجب أن يكون صحيحًا عند انتهاء الاجتماع: «يفهم سامي أن مشكلة المواعيد جدية، ونتفق على خطة.» لا «يعترف سامي بخطئه.» إن كان الهدف الإبلاغ (بقرار اتُّخذ فعلًا) فقل ذلك؛ ولا تتظاهر بأن الأمر مفتوح للنقاش.
2. افصل الحقائق عن القصة الحقائق: ما كانت الكاميرا لتسجله، مع التواريخ. القصة: تفسيرك للسبب («لا يهتم»). احتفظ بالحقائق، وعلّم القصة على أنها تخمين، واذكر ما قد تكون أسهمت به أنت (توقعات غير واضحة، أو ملاحظات متأخرة).
3. اكتب الافتتاحية في جملتين إلى ثلاث اذكر الموضوع والغرض بوضوح، وصف الفرق بحياد، وادعُه إلى عرض رؤيته: «أريد أن نتحدث عن المواعيد الثلاثة الأخيرة. أراها مشكلة بالنسبة إلى العميل، وأود أن أفهم كيف تراها أنت.» في الخبر السيئ، انقله في أول جملتين ثم توقف.
4. خطط للإصغاء من 3 إلى 4 أسئلة مفتوحة («ما الذي يعترض طريقك؟»، «كيف بدا ذلك من جهتك؟»). خطط لإعادة صياغة ما تسمعه قبل أن ترد. لا يمكنك المضي قُدمًا حتى يشعر بأنه مسموع.
5. استعد لردود الفعل المتوقعة لكل رد من 3 إلى 4 ردود فعل (الإنكار، أو الغضب، أو البكاء، أو الصمت، أو لوم الآخرين، أو «هل وظيفتي في خطر؟»)، اكتب ردًا هادئًا واحدًا. اعترف بالشعور، وأعد ذكر الحقائق، ولا تجادل في النوايا.
6. حدّد الخطوات التالية ما الذي يحدث بعد ذلك: خطة متفق عليها بتواريخ، واجتماع متابعة، وملخص مكتوب خلال 24 ساعة. في مسائل الأداء، سمِّ التغيير المحدد المتوقع ومتى ستراجعه.
7. راجع تنبيهات الموارد البشرية هذه القائمة هي الإعداد الافتراضي لهذه المهارة؛ وسياسة شركتك هي المرجع. تحدث إلى الموارد البشرية أولًا إن انطبق أي منها: احتمال تمييز أو تحرش أو انتقام؛ وجود إعاقة أو حالة صحية أو إجازة أو حمل؛ احتمال أن يتبع الحديث إنذار رسمي أو خطة تحسين أداء (PIP) أو تخفيض في الدرجة أو إنهاء خدمة؛ تقدّم الشخص بشكوى؛ تغيّر الراتب أو الشروط القانونية؛ وجود مسألة تخص السلامة. اكتب «[للتحقق: سياسة الشركة]» لكل ما يخص الإجراءات، و«[للتحقق: القوانين المحلية / الموارد البشرية]» لكل ما يخص الإنذارات وإنهاء الخدمة.

ملف SKILL.md

الملف كاملًا، كما تقرؤه أداة الذكاء الاصطناعي لديك. نزّله

---
name: difficult-conversation-prep
description: تُحضّر المدير لحديث صعب - أداء لا يتحسن، أو خلاف بين زملاء، أو خبر سيئ مثل عدم الترقية أو تغيير الدور - بهدف واضح، وحقائق مفصولة عن التفسير، وجملة افتتاحية محايدة، وأسئلة للإصغاء، وردود فعل متوقعة مع الرد على كل منها، وخطوات تالية، وتنبيهات لحالات يجب فيها إشراك الموارد البشرية (HR). استخدمها عندما يسأل أحد كيف يُجري حديثًا صعبًا، أو ينقل خبرًا سيئًا، أو يعالج مشكلة في الأداء، أو يتعامل مع خلاف، أو يستعد لنقاش صعب.
---

# التحضير لحديث صعب

> موضوع حساس يخص الموارد البشرية. هذا تحضير، لا استشارة من الموارد البشرية ولا استشارة قانونية. إن انطبق أي تنبيه في الخطوة 7 فتحدث إلى الموارد البشرية قبل الحديث.

تفشل الأحاديث الصعبة حين تكون الجملة الأولى حكمًا، فيقضي الشخص بقية الاجتماع في الدفاع عن نفسه. يفصل هذا التحضير ما حدث عن القصة التي بنيتها عنه، ويبدأ بوصف محايد للفرق بين الرؤيتين (ما يسميه ستون وباتون وهين «القصة الثالثة» (third story))، ويخطط للإصغاء قبل البحث عن حلول.

## متى تستخدمها

- مشكلة في الأداء لم تحلها جولة واحدة من الملاحظات.
- خلاف بين زميلين، أو بينك وبين أحد أفراد فريقك.
- نقل خبر سيئ: لا ترقية، أو تغيير في الدور، أو إلغاء مشروع، أو رفض طلب.
- ليست للملاحظات المعتادة (استخدم feedback-sbi) ولا لأول إشارة إلى مسألة صغيرة.

## ما الذي تحتاجه

- موضوع الحديث ومع من.
- الحقائق: التواريخ، وما قيل أو فُعل، والمستندات، والأحاديث السابقة.
- ما تريد أن يكون صحيحًا بعد الحديث.
- أي تدخل من الموارد البشرية حتى الآن. إن لم يكن معروفًا فاسأل مرة واحدة؛ فتنبيهات الموارد البشرية في الخطوة 7 تعتمد عليه.

## الخطوات

1. **حدّد هدفًا واحدًا.** ما الذي يجب أن يكون صحيحًا عند انتهاء الاجتماع: «يفهم سامي أن مشكلة المواعيد جدية، ونتفق على خطة.» لا «يعترف سامي بخطئه.» إن كان الهدف الإبلاغ (بقرار اتُّخذ فعلًا) فقل ذلك؛ ولا تتظاهر بأن الأمر مفتوح للنقاش.
2. **افصل الحقائق عن القصة.** الحقائق: ما كانت الكاميرا لتسجله، مع التواريخ. القصة: تفسيرك للسبب («لا يهتم»). احتفظ بالحقائق، وعلّم القصة على أنها تخمين، واذكر ما قد تكون أسهمت به أنت (توقعات غير واضحة، أو ملاحظات متأخرة).
3. **اكتب الافتتاحية في جملتين إلى ثلاث.** اذكر الموضوع والغرض بوضوح، وصف الفرق بحياد، وادعُه إلى عرض رؤيته: «أريد أن نتحدث عن المواعيد الثلاثة الأخيرة. أراها مشكلة بالنسبة إلى العميل، وأود أن أفهم كيف تراها أنت.» في الخبر السيئ، انقله في أول جملتين ثم توقف.
4. **خطط للإصغاء.** من 3 إلى 4 أسئلة مفتوحة («ما الذي يعترض طريقك؟»، «كيف بدا ذلك من جهتك؟»). خطط لإعادة صياغة ما تسمعه قبل أن ترد. لا يمكنك المضي قُدمًا حتى يشعر بأنه مسموع.
5. **استعد لردود الفعل المتوقعة.** لكل رد من 3 إلى 4 ردود فعل (الإنكار، أو الغضب، أو البكاء، أو الصمت، أو لوم الآخرين، أو «هل وظيفتي في خطر؟»)، اكتب ردًا هادئًا واحدًا. اعترف بالشعور، وأعد ذكر الحقائق، ولا تجادل في النوايا.
6. **حدّد الخطوات التالية.** ما الذي يحدث بعد ذلك: خطة متفق عليها بتواريخ، واجتماع متابعة، وملخص مكتوب خلال 24 ساعة. في مسائل الأداء، سمِّ التغيير المحدد المتوقع ومتى ستراجعه.
7. **راجع تنبيهات الموارد البشرية.** هذه القائمة هي الإعداد الافتراضي لهذه المهارة؛ وسياسة شركتك هي المرجع. تحدث إلى الموارد البشرية أولًا إن انطبق أي منها: احتمال تمييز أو تحرش أو انتقام؛ وجود إعاقة أو حالة صحية أو إجازة أو حمل؛ احتمال أن يتبع الحديث إنذار رسمي أو خطة تحسين أداء (PIP) أو تخفيض في الدرجة أو إنهاء خدمة؛ تقدّم الشخص بشكوى؛ تغيّر الراتب أو الشروط القانونية؛ وجود مسألة تخص السلامة. اكتب «[للتحقق: سياسة الشركة]» لكل ما يخص الإجراءات، و«[للتحقق: القوانين المحلية / الموارد البشرية]» لكل ما يخص الإنذارات وإنهاء الخدمة.

## صيغة المخرجات

```markdown
# التحضير للحديث — [الموضوع] مع [الاسم]
*تحضير، لا استشارة من الموارد البشرية ولا استشارة قانونية. تنبيهات الموارد البشرية: [لا شيء / القائمة ← تحدث إلى الموارد البشرية أولًا]*

## الهدف
[ما يكون صحيحًا عند انتهاء الاجتماع]

## الحقائق (قابلة للملاحظة، مؤرخة)
- [التاريخ]: [ما حدث]

## قصتي (معلَّمة على أنها تفسير)
- [ما أفترضه] — وقد يكون أيضًا: [تفسير بديل]
- ما قد أكون أسهمت به: [مثلًا توقعات غير واضحة]

## الافتتاحية (2–3 جمل)
> [الكلمات بالنص]

## أسئلة الإصغاء
- [سؤال مفتوح]

## ردود الفعل المتوقعة
| إن... | سأقول... |
|---|---|

## الخطوات التالية
- [الإجراء المتفق عليه، المسؤول، التاريخ]
- يُرسل ملخص مكتوب قبل [التاريخ]

## تنبيهات الموارد البشرية
- [ ] [التنبيه] — [ينطبق / لا ينطبق]
```

## مثال

**المدخلات:** «أحتاج إلى الحديث مع ريم (محللة أولى). تأخرت في آخر 3 مواعيد لتقارير العميل (2 أكتوبر، و16 أكتوبر، و30 أكتوبر) بيوم أو يومين في كل مرة. اشتكى العميل في 31 أكتوبر. أعطيتها ملاحظات بعد التأخر الأول. أظن أنها فقدت حماسها منذ أن لم تُرقَّ في سبتمبر. لا تدخل من الموارد البشرية حتى الآن.»

**المخرجات:**

```markdown
# التحضير للحديث — تأخر مواعيد التقارير مع ريم
*تحضير، لا استشارة من الموارد البشرية ولا استشارة قانونية. تنبيهات الموارد البشرية: لا شيء معروف؛ راجع قبل أي خطوة رسمية.*

## الهدف
تفهم ريم أثر التأخر على العميل، ونعرف سبب التأخير، ونتفق على خطة لتقرير 13 نوفمبر.

## الحقائق (قابلة للملاحظة، مؤرخة)
- 2 أكتوبر، و16 أكتوبر، و30 أكتوبر: سُلّمت تقارير العميل بعد الموعد بيوم أو يومين.
- بعد 2 أكتوبر: أعطيتها ملاحظات عن التأخر.
- 31 أكتوبر: اشتكى العميل من التأخير.

## قصتي (معلَّمة على أنها تفسير)
- فقدت حماسها منذ قرار الترقية في سبتمبر — وقد يكون أيضًا: ضغط العمل، أو عدم وضوح تسليم البيانات، أو أمر شخصي.
- ما قد أكون أسهمت به: لم أراجع حجم عملها منذ سبتمبر.

## الافتتاحية (2–3 جمل)
> أريد أن نتحدث عن تقارير العميل. خرجت التقارير الثلاثة الأخيرة متأخرة بيوم أو يومين، وأثار العميل الأمر معي في 31 أكتوبر. أود أن أفهم ما الذي يحدث من جهتك.

## أسئلة الإصغاء
- ما الذي يعترض طريقك في الالتزام بهذه المواعيد؟
- كيف يبدو حجم عملك الآن مقارنةً بالصيف؟
- ما الذي يساعدك على الالتزام بموعد 13 نوفمبر؟

## ردود الفعل المتوقعة
| إن... | سأقول... |
|---|---|
| ألقت اللوم على تأخر البيانات من فريق الهندسة | «هذه معلومة مفيدة. لننظر متى وصلت البيانات لكل تقرير.» |
| أثارت موضوع الترقية | «يسعدني أنكِ أثرتِه. لنخصص له حديثًا مستقلًا هذا الأسبوع؛ اليوم أريد أن نحل مسألة مواعيد العميل.» |
| انزعجت | «أرى أن سماع هذا صعب. خذي دقيقة؛ لا داعي للعجلة.» |
| سألت إن كانت وظيفتها في خطر | «هذا الحديث عن حل مسألة المواعيد. وسأخبركِ دائمًا بصراحة إن أصبح الأمر أخطر.» |

## الخطوات التالية
- الاتفاق على خطة لتقرير 13 نوفمبر، مع متابعة في 10 نوفمبر.
- ملخص مكتوب إلى ريم خلال 24 ساعة.
- حديث مستقل عن معايير الترقية، هذا الأسبوع.

## تنبيهات الموارد البشرية
- [ ] تمييز أو تحرش أو انتقام — لا مؤشر
- [ ] صحة أو إعاقة أو إجازة — لا مؤشر؛ إن أُثير ذلك فتوقف وأشرك الموارد البشرية
- [ ] احتمال أن يتبع ذلك إنذار رسمي أو خطة تحسين أداء — ليس بعد؛ تحدث إلى الموارد البشرية إن فات موعد 13 نوفمبر
```

## تحقق قبل الإرسال

- [ ] الهدف جملة واحدة ولا يتطلب أن يعترف الطرف الآخر بأي شيء.
- [ ] لكل حقيقة تاريخ وهي قابلة للملاحظة؛ والتفسيرات معلَّمة.
- [ ] الافتتاحية محايدة، 3 جمل أو أقل، وتدعو الطرف الآخر إلى عرض رؤيته (أو تنقل الخبر السيئ في أول جملتين).
- [ ] لكل رد فعل متوقع رد هادئ لا يجادل في النوايا.
- [ ] رُوجعت تنبيهات الموارد البشرية، وكل ما ينطبق منها مكتوب بجانبه «تحدث إلى الموارد البشرية أولًا».

## أخطاء شائعة

- البدء بحديث جانبي ثم المفاجأة. ادخل في الموضوع خلال الدقيقة الأولى.
- الجدال حول سبب ما فعله. اتفقا على ما حدث وما سيتغير بعد ذلك.
- الوعد بأمور خارج صلاحياتك («ستحصل على الترقية في الجولة القادمة»).

شاركها مع فريقك

أضفها إلى AI Skill Pod، فيستخدم كل من في الفريق، والمتعاقدون أيضًا، الإصدار نفسه من أداة الذكاء الاصطناعي الخاصة به. اقرأ أفضل الطرق لمشاركة مهارات الذكاء الاصطناعي مع فريق

أضِفها إلى Pod فريقي

سجل التغييرات

• v1.0.1 · 4 نوفمبر 2026 · Example: the opening line dates the client's complaint 31 October, as the input does, instead of "yesterday" (the input gives no meeting date).
• v1.0.0 · 4 نوفمبر 2026 · First release.