تحليل سلسلة القيمة: كيف تطبّق نموذج بورتر

لمن يناسب، ومتى لا يناسب

استخدمه حين تكون الهوامش ضئيلة ولا يستطيع أحد أن يقول أي الأنشطة تلتهمها، أو عند تقرير ما تسنده إلى جهة خارجية أو تؤتمته أو تستثمر فيه، أو بعد اختيار استراتيجية للتحقق من أن العمل اليومي يدعمها. ويفيد أيضًا حين يفوز منافس بالتكلفة أو بميزة يحبها العملاء: فالمقارنة نشاطًا بنشاط تبيّن من أين تأتي الفجوة.

ينظر داخل نشاط واحد. لن يخبرك هل القطاع مربح (استخدم القوى الخمس)، وينجح أكثر حين تعرف هل تنافس بالتكلفة أم بالاختلاف (انظر استراتيجيات بورتر العامة). ارسم وحدة أعمال واحدة في كل مرة؛ فالمجموعة ذات الأنشطة غير المترابطة لها سلسلة لكل نشاط.

الأفكار الأساسية

في رأي بورتر، كل تكلفة، ومعظم ما يميّز الشركة، يعود إلى أنشطة محددة وإلى طريقة إدارة الشركة لها. لذلك فوحدة التحليل هي النشاط، لا القسم ولا المنتج.

الفئات قائمة تحقق، لا الجواب. الخريطة المفيدة تسمّي أنشطة الشركة نفسها، وتقسم الفئة حين تختلف تكاليف أجزائها أو أهميتها للمشترين.

والأنشطة يؤثر بعضها في بعض. فالفحص الدقيق في خطوة قد يوفّر إعادة العمل في الخطوة التالية، ووعد التوصيل لا يصمد إلا إذا جُدول الإنتاج من أجله. ويصف مقال بورتر عام 1996 ثلاثة مستويات من التوافق: كل نشاط متسق مع الاستراتيجية، والأنشطة يعزّز بعضها بعضًا، والجهد منسّق بحيث لا يُنجز شيء مرتين. والموقع المبني على منظومة كاملة من الأنشطة المتوافقة أصعب نسخًا بكثير من موقع مبني على نشاط واحد، لأن على المنافس أن يجاريها كلها في آن واحد.

وأخيرًا، تقع سلسلة الشركة داخل منظومة قيمة أكبر تشمل سلاسل مورّديها وقنواتها. وبعض أفضل التغييرات يقع عند تلك الحدود: ما يفعله مورّد من أجلك، أو ما يفعله موزّع بدلًا منك.

كيف تُجري تحليل سلسلة القيمة

1. اختر الوحدة والاستراتيجية. سمِّ وحدة الأعمال التي ترسمها والاستراتيجية التي يُفترض أن تخدمها، تكلفة منخفضة أو اختلافًا محددًا. وكل حكم لاحق يكون مقابل تلك الاستراتيجية.
2. اكتب الأنشطة. استخدم الفئات التسع قائمةَ تحقق، واكتب تحت كل منها أنشطة الشركة نفسها. وضع المدخلات المشتراة الكبيرة في سطر خاص بها.
3. وزّع حصص التكلفة. وزّع تكاليف التشغيل والأفراد على الأنشطة بحيث يبلغ مجموع الحصص نحو 100%. وعلّم التقديرات بأنها تقديرات.
4. جد محرّكات التكلفة. لأكبر الأنشطة، اكتب ما يجعل تكلفتها ترتفع أو تنخفض: الحجم، ونسبة الاستغلال، والموقع، وأسعار المدخلات، والاختيارات في نشاط ما التي تغيّر التكلفة في نشاط آخر.
5. جد محرّكات القيمة. لكل نشاط، اكتب ما يلاحظه المشترون ويدفعون مقابله أو يغادرون بسببه، مستعينًا بالمراجعات أو ملاحظات المبيعات أو أسباب الإلغاء.
6. افحص التوافق. علّم الأنشطة التي يعزّز بعضها بعضًا، والتي تشدّ عكس الاستراتيجية.
7. اختر تغييرين أو ثلاثة. رتّبها بحسب التكلفة أو القيمة المعرّضة وبحسب التوافق. ولكلٍّ منها، اذكر النشاط، والتغيير، والأثر المتوقع، وما يتخلى عنه.

مثال مصغّر محلول

مثال توضيحي: نشاط مختلَق؛ وكل الوقائع مذكورة هنا. تصنع Nami Ceramics أدوات مائدة يدوية في بلدة عدد سكانها 30,000، ولديها 11 موظفًا. استراتيجيتها: أطباق مميزة للمطاعم التي تغيّر قوائمها كثيرًا، إضافة إلى مبيعات عبر الإنترنت لهواة الطبخ في المنازل. التكاليف السنوية: الطين والطلاءات الزجاجية 12%، والتشكيل على الدولاب والتزجيج 31%، والحرق في الفرن (بالغاز) 14%، والتغليف والشحن 15%، وتصميم القطع الجديدة مع الطهاة 7%، والمتجر الإلكتروني والإعلانات 9%، وزيارات المبيعات للمطاعم 5%، والإدارة 7%.

أين تقع التكلفة: التشكيل والتزجيج أكبر حصة، لكنه أيضًا سبب شراء المطاعم، فخفضه سيقوّض الاستراتيجية. الهدر في مكان آخر. الأفران تعمل بنصف حمولتها لأن طلبات المطاعم تصل عشوائيًا، والكسر يحوّل الشحن إلى تكلفة ثانية لكل قطعة مكسورة.

التوافق: التصميم مع الطهاة والإنتاج اليدوي يعزّز أحدهما الآخر؛ فالمطاعم تعيد الطلب مع كل تغيير في القائمة. أما المبيعات عبر الإنترنت فتشدّ عكس الاستراتيجية: طلبات لمرة واحدة، وأعلى نسبة كسر، وأماكن في الفرن تُحجز في وقت قصير.

التغييرات: (1) الحرق وفق جدول ثابت، يومين محددين في الأسبوع، مع حجز طلبات المطاعم في دورات الحرق، ما يملأ الأفران ويكلّف بعض المرونة في الأعمال العاجلة؛ (2) إعادة تصميم التغليف وشحن الطلبات عبر الإنترنت في دفعات أسبوعية، ما يقلّل الكسر لكنه يبطئ التوصيل عبر الإنترنت؛ (3) عرض خطة تصميم موسمية على المطاعم بحيث تُدفع ساعات التصميم مقدمًا، مع خطر ألا توقّع بعض المطاعم الصغيرة. وتبني مهارة تحليل سلسلة القيمة هذه الخريطة من أرقامك.

أخطاء شائعة

• مخطط الكتب الدراسية بتسميات عامة. الفئات من دون أنشطة الشركة وأرقامها لا تخبرك بجديد.
• الأقسام بدل الأنشطة. فريق واحد يؤدي ثلاثة أشياء مختلفة يخفي ثلاث تكاليف مختلفة.
• خفض أكبر تكلفة تلقائيًا. أكبر نشاط كثيرًا ما يكون مصدر قيمة المشترين.
• نشاط واحد في كل مرة. معظم الوفورات ومعظم المزايا يقع في الروابط بين الأنشطة.
• قائمة بعشرين إصلاحًا. اختر القليل الذي يتوافق مع الاستراتيجية، وقل ما يتخلى عنه كل منها.

من أين جاء

قدّم مايكل إي. بورتر من كلية هارفارد للأعمال سلسلة القيمة، بأنشطتها الأساسية والداعمة، في Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Free Press، 1985). ووسّعها مقاله في HBR «What Is Strategy?» (1996) بفكرة أن الميزة تقوم على كيفية توافق الأنشطة معًا. هذه الصفحة ملخص مستقل بكلماتنا، لم يكتبها بورتر أو ناشروه، ولم يراجعوها أو يؤيدوها. مزيد من الأطر في فهرس كتب الاستراتيجية.

أسئلة

ما الأنشطة الأساسية والداعمة في سلسلة القيمة عند بورتر؟

الأساسية: الإمداد الداخلي، والعمليات، والإمداد الخارجي، والتسويق والمبيعات، والخدمة. والداعمة: المشتريات، وتطوير التقنية، وإدارة الموارد البشرية، والبنية التحتية للشركة.

ما الفرق بين سلسلة القيمة وسلسلة التوريد؟

سلسلة القيمة ترسم أنشطة شركة واحدة وتسأل أين يضيف كل منها تكلفة وقيمة. ويسمّي بورتر التيار الأوسع الذي يشمل سلاسل المورّدين والقنوات منظومةَ القيمة، وهي أقرب إلى ما يقصده الناس بسلسلة التوريد.

ماذا ينبغي أن يُنتج تحليل سلسلة القيمة؟

خريطة أنشطة بحصص التكلفة ومحرّكاتها وقيمتها للمشترين، وفحصًا لتوافق الأنشطة مع الاستراتيجية، والتغييرين أو الثلاثة التي تستحق التنفيذ، مع ما يتخلى عنه كل منها.