من مفكّري الأعمال

أهداف OKR واللقاءات الفردية والرافعة الإدارية عند آندي غروف

آخر تحديث: 4 نوفمبر 2026

لا صلة لنا بـآندي غروف ولا بشركاته، ولا يحظى هذا المحتوى بتأييده.

أدار آندي غروف شركة Intel وكتب High Output Management، وهو كتاب في الإدارة يبدأ بأساسيات الإنتاج. تتناول هذه الصفحة ثلاثًا من أفكاره: أهداف OKR كما أدارها في Intel، واللقاء الفردي أداةً أساسية في الإدارة، والمعادلة التي تحسب مخرَج المدير مخرَجَ فريقه مضافًا إليه مخرَج الفرق التي يؤثر فيها. والكتاب غير متاح مجانًا على الإنترنت، فتعتمد هذه الصفحة على مقدمة بن هوروويتز لطبعته الصادرة عام 2015 وعلى موقع جون دوير What Matters.

مخرَج المدير هو مخرَج الفريق

تنقل مقدمة هوروويتز المعادلة التي يفتتح بها الكتاب حديثه عن الإدارة: مخرَج المدير يساوي مخرَج مؤسسته مضافًا إليه مخرَج المؤسسات المجاورة الواقعة تحت تأثيره. ويقرؤها هوروويتز بوصفها الفرق بين المدير والمساهم الفردي: ما يعرفه المدير لا قيمة له إلا حين يرفع مخرَج الآخرين.

وتنقل المقدمة أيضًا رأي غروف في سبب عدم أداء شخص ما لعمله: إما أنه لا يستطيع أو لا يريد، فتكون طريقتا المدير لرفع مخرَج ذلك الشخص التدريبَ والتحفيز. وعنوان الفصل الأخير من الكتاب «Why Training Is the Boss's Job» (ترجمة العنوان حرفيًا: «لماذا التدريب مهمة الرئيس»).

خذ قائد دعم خياليًا يقضي 14 ساعة أسبوعيًا في الرد على التذاكر. إذا طُبّقت المعادلة بهذه الطريقة، فتلك الساعات لا تُحسب إلا عملًا شخصيًا للقائد. أما ساعة يقضيها في تعليم موظف أحدث كيف يصعّد الحالات، أو في عرض احتياجات الدعم في اجتماع فريق المنتج حتى تكفّ الإطلاقات عن مفاجأة العملاء، فتُحسب في مخرَج الفريق ومخرَج فريق مجاور.

النضج المتعلق بالمهمة: إلى أي حد تنخرط عمليًا

يكتب هوروويتز أن جواب الكتاب عن سؤال «انخراط عملي أم ترك المساحة؟» هو أن ذلك يتوقف على نضج الشخص في المهمة المحددة. فالجديد على المهمة يحتاج إلى تدريب عملي؛ وصاحب الخبرة فيها يمكن التفويض إليه. وينقل اعتراض غروف على ترك مرؤوس متعثر يتعلم من أخطائه: فرسوم هذا التعلّم يدفعها العملاء.

في مثال الدعم، يستطيع موظف تعامل مع تذاكر الفوترة سنتين أن يتولاها كاملة بدل القائد؛ أما موظف انضم الشهر الماضي فيحتاج أولًا إلى العمل جنبًا إلى جنب في حالات التصعيد.

اللقاءات الفردية

تشير المقدمة إلى أن قسم الكتاب عن الاجتماعات يبدأ من المبادئ الأولى بكيفية إجراء لقاء فردي. ويعرض هوروويتز رأيه الخاص بأن اللقاء الفردي قد يكون أفضل مصدر للمعرفة المؤسسية لدى المدير، وأن المديرين الذين يتخطونه لا يفهمون إلا القليل مما يحدث في مؤسساتهم. أما نصائح الكتاب المفصلة في كيفية إدارته فليست في المصادر التي استطعنا فتحها، فلا تعيد هذه الصفحة صياغتها؛ وتغطي مهارة التحضير للقاء الفردي في المكتبة اللقاءَ نفسه.

أهداف OKR كما أدارها غروف في Intel

يقول موقع جون دوير What Matters إن غروف بنى المنهج في Intel على الإدارة بالأهداف عند بيتر دراكر، وسمّاه أول الأمر iMBOs (Intel Management by Objectives)، ونادرًا ما ذكر الأهداف دون ربطها بنتائج رئيسية. ويسرد الفروق عن الإدارة بالأهداف: كانت أهداف غروف تُوضع كل ربع سنة لا كل سنة، وتُبقى منفصلة عن التعويضات. وكان تقييمه نعم أو لا: هل حققت النتيجة الرئيسية أم لا.

ويقول الموقع أيضًا إنه حين قدّم غروف أهداف OKR أول مرة في Intel، لم يكن هناك إلا نوع واحد، هو الطموح؛ وجاء تقسيمها إلى ملزِمة وطموحة لاحقًا في Google. ويصف غروف بأنه يفضّل النتائج الرئيسية التي تقيس المخرَجات، وينقل عنه: «Stressing output is the key to increasing productivity.» (أي: التشديد على المخرَج هو مفتاح زيادة الإنتاجية). ودوير، الذي تعلّم المنهج في حلقات غروف الدراسية، سمّاه OKR وقدّمه إلى Google عام 1999.

وتضيف المقدمة نقطة تخطيط تناسب أهداف OKR: تنقل رأي غروف بأن فجوة اليوم تمثل إخفاقًا في التخطيط في وقت ما من الماضي. فوقت العمل على مخرَج الربع المقبل هو الآن.

كيف تطبّقه على فريقك

1. اكتب أنشطة أسبوع نموذجي مع ساعاتها.
2. صنّف كلًّا منها: هل يرفع مخرَج فريقك، أم مخرَج فريق مجاور، أم هو عملك التنفيذي الشخصي؟
3. لكل جزء من عملك الشخصي، سمِّ من في الفريق يمكن أن يتولاه ومدى خبرته فيه: فوّض إلى صاحب الخبرة، ودرّب الجديد.
4. لكل فجوة في الأداء، اكتب هل تبدو «لا يستطيع» أم «لا يريد»، والدليل؛ وخطّط لتدريب في الأولى، ولحديث في الثانية.
5. تحقق من لم يحظَ بلقاء فردي منذ مدة.
6. تحقق أن النتائج الرئيسية للربع المقبل تقيس مخرَجًا يمكن الحكم عليه بتحقق أو عدم تحقق، وأن أيًّا منها غير مربوط بأجر أحد.

ما تقوله المصادر، وما لا تقوله

المعادلة، و«لا يستطيع أم لا يريد»، والنضج المتعلق بالمهمة، وسطر التخطيط، كلها كلمات غروف أو أفكاره كما تنقلها مقدمة هوروويتز وتلخّصها؛ أما الرأي بأن اللقاءات الفردية أفضل مصدر للمعرفة فلهوروويتز. وتاريخ أهداف OKR وممارستها مأخوذان من What Matters، موقع جون دوير، لا من غروف مباشرة. وتركنا قواعد الكتاب المفصلة للقاءات الفردية وقائمته بالأنشطة عالية الرافعة لأننا لم نستطع فتح مصدر يذكرها. ومثال فريق الدعم من عندنا.