من مفكّري الأعمال

إدارة الأميبا وفلسفة كازوو إيناموري

آخر تحديث: 4 نوفمبر 2026

لا صلة لنا بـكازوو إيناموري ولا بشركاته، ولا يحظى هذا المحتوى بتأييده.

وصف كازوو إيناموري، مؤسس Kyocera، فكرتين علنًا. إدارة الأميبا تدير الشركة بوصفها وحدات صغيرة، لكل منها قائدها وربحها، ويشارك فيها الجميع. وفلسفته تقوم على معيار حكم واحد: ما الصواب بوصفنا بشرًا. تشرح هذه الصفحة الفكرتين من محاضرته ومن موقع كازوو إيناموري الذي تديره Kyocera، وتبيّن كيف تطبّقهما على شركتك.

إدارة الأميبا: وحدات صغيرة يملك كلٌّ منها ربحًا

يصف موقع كازوو إيناموري إدارة الأميبا بأنها تقسيم المؤسسة إلى وحدات صغيرة مستقلة تُسمّى الأميبات. لكل منها قائد يتصرف بوصفه المدير الحقيقي للوحدة: حتى مع خبرة محدودة، يضع القائد خطة عمل وينفّذها بموافقة الإدارة العليا. ويضع الأعضاء أهدافهم بما يتفق مع أهداف الشركة، وهو ما يسمّيه الموقع الإدارة بمشاركة الجميع. وتذكر الصفحة اليابانية ثلاثة أهداف: نظام ربحية بحسب الأقسام مرتبط مباشرة بالسوق، وتنمية أشخاص بعقلية المدير، وإدارة يشارك فيها الجميع.

الاختبار العملي: هل تستطيع كل وحدة أن ترى إيراداتها (بما فيها ما تسلّمه لوحدات أخرى) ومصروفاتها؟ في وكالة من 20 شخصًا يُسجَّل فيها كل بيع باسم فريق الحسابات، لا يستطيع فريقا التصميم والبناء رؤية نتيجة خاصة بهما. والخطوة الأولى المعتادة سعر داخلي متفق عليه للعمل الذي تسلّمه وحدة لأخرى.

الكفاءة بالساعة: مقياس واحد لأنواع مختلفة من العمل

تقول مكتبة إيناموري التابعة لـKyocera إن إيناموري ابتكر نظام الكفاءة بالساعة عام 1965 مؤشرًا للمحاسبة الإدارية. تُقسم القيمة المضافة المتحققة من العمل على إجمالي ساعات العمل، فتنتج القيمة المضافة لكل ساعة. وعندها يمكن مقارنة وحدات بأحجام مختلفة تؤدي أعمالًا مختلفة بحسب ما تُنشئه من قيمة في الساعة.

وتقع إلى جانبها مادتان من مبادئ الإدارة الاثني عشر. المادة 5 تقول عظّم المبيعات وقلّل المصروفات، والمادة 6 تقول إن التسعير إدارة. ويمكن قراءة الكفاءة بالساعة بوصفها الفحص الشهري لأن كل وحدة تفعل الأمرين.

الفلسفة: قرّر بما هو صواب بوصفنا بشرًا

في محاضرة في 20 يناير 2010، «لماذا تحتاج الإدارة إلى فلسفة»، قال إيناموري إن جذر فلسفة Kyocera سؤال: ما الصواب بوصفنا بشرًا، والتمسك بالجواب. ووصف مضمونها بأنه قيم أخلاقية أولية يعلّمها الآباء والمعلمون، مثل كن صادقًا، ولا تخدع الناس، ولا تكذب، وقال إن Kyocera اتبعت ذلك المعيار. وقال في المحاضرة نفسها إن الشركة التي تطمح عاليًا تحتاج إلى طريقة تفكير تكون معيار الجميع.

ونهجه في المحاسبة يبدأ من المكان نفسه. فصفحة الموقع عن محاسبة إيناموري تقول إنه حين بدأت Kyocera، قرر أن يبني أحكامه على ما هو صواب بوصفه إنسانًا، وأن يحل مشكلات المحاسبة بالعودة إلى جوهرها لا إلى العُرف. وتسرد الصفحة سبعة مبادئ، منها التطابق واحدًا لواحد، والتحقق المزدوج، والإدارة الشفافة (الإدارة «بجدران زجاجية»).

ولتطبيقه، أعد صياغة القرار الصعب في جملة بسيطة واحدة («تحسين نافذة الاسترداد» تصبح «جعل الاسترداد أبطأ»). ثم افحص كل خيار: هل هو صادق، وهل يخدع أحدًا بالسكوت، وهل سيصمد لو رأى كل المعنيين كيف اتُّخذ؟

كيف تطبّقه على شركتك

1. اكتب وحداتك مع قائد كل منها، وما تُنتجه، ومن يتسلّمه (عميل أو وحدة أخرى).
2. لكل وحدة، اجمع الإيرادات (أو التحويلات الداخلية)، والمصروفات، وإجمالي ساعات العمل.
3. اقسم القيمة المضافة على الساعات لكل وحدة، واكتب أي المصروفات حسبتها.
4. تحقق هل يكتب كل قائد خطة وحدته أم يتلقى هدفًا فقط.
5. أخضع أي قرار صعب لسؤال: ما الصواب بوصفنا بشرًا، خيارًا خيارًا.
6. اكتب المعيار الناتج في جملة واحدة يستطيع الفريق إعادة استخدامها.

ما تقوله المصادر، وما لا تقوله

كل ما سبق مأخوذ من موقع كازوو إيناموري، ومعرض مكتبة إيناموري، ومحاضرة 2010. ولا تعطي المصادر قواعد التشغيل المفصلة: كيف تُرسم الوحدات، وكيف تُحدد الأسعار الداخلية، وأي المصروفات تُخصم من المبيعات. والمهارات أدناه تراجع إعدادك الحالي مقابل المبادئ المنشورة؛ ولا تعيد إنتاج نظام Kyocera. والعبارات المنسوبة إلى إيناموري هنا ترجمة بتصرف من عندنا عن الأصل الياباني، لا اقتباس حرفي.