商業思想家的想法

大野耐一的 5 個為什麼與七大浪費

更新於 2026 年 11 月 4 日

與大野耐一本人及其公司沒有任何關聯，也未獲其認可或背書。

大野耐一協助建立了豐田生產方式；豐田認為，是他在豐田英二的大力支持下，建立了及時化（Just-in-Time）的基本架構。他提出的兩個想法，被運用在遠遠超出汽車工廠的地方：反覆問為什麼，直到找到問題的根本原因；以及把你看到的東西分類成七大浪費。本頁依據豐田和精實企業研究院的資料說明這兩個想法，並示範如何用在辦公室和服務業的工作上。

5 個為什麼：從症狀到根本原因

精實企業研究院（Lean Enterprise Institute，LEI）把 5 個為什麼定義為：每當遇到問題時，就反覆問為什麼，以越過明顯的症狀，找到根本原因。它的例子就是大野在他的書中舉的例子（LEI 引用的是 Ohno 1988 的英文版）：一台停止運轉的機器。

機器停了，因為過載燒斷了保險絲。過載的原因是軸承潤滑不足，因為潤滑泵打出的油不夠，因為泵的軸磨損、鬆動，因為沒有濾網，金屬碎屑跑了進去。如果不問為什麼，就只會更換保險絲或泵，故障還會再發生。

LEI 補充說，五這個特定的數字不是重點：要一直問，直到找到並消除根本原因。

同樣的方法也適用於辦公桌上的事。如果上週 140 張訂單中有 12 張晚了一天出貨，這條鏈可能是：標籤沒有及時印出來、印表機卡紙、它已經超過保養期限一年、沒有人負責這台印表機。最後一個答案是流程上的缺口，而不是某個人忘了。

七大浪費：替你看到的東西命名

LEI 把七大浪費稱為大野對大量生產中常見的主要浪費所做的分類：

• 過量生產：在下一道工序或客戶需要之前就先做出來。最嚴重的一種，因為它會助長其他六種。
• 等待：機器運轉、設備故障或零件沒到時，人員閒置在一旁。
• 搬運：不必要地移動零件和產品。
• 過度加工：不必要或不正確的加工，常常來自工具或產品設計不良。
• 庫存：超過拉式系統所需最低存量的部分。
• 動作：吃力或不必要的動作，例如找零件、工具或文件。
• 修正：檢驗、重工和報廢。

LEI 也說，要先看作業，再看浪費。作業分成創造價值的作業（焊接、鑽孔、噴漆）、現在需要但沒有增加客戶重視的價值的附帶作業（伸手拿工具、夾緊治具），以及不創造價值、可以移除的浪費。

在辦公室裡，等待核准是等待，在不同工具之間重複輸入是搬運，做出沒人要的報價選項是過量生產，搜尋和切換視窗是動作，被退回修改的報價單是修正。這種對應是我們的改寫，不是資料來源的說法。

它們在豐田生產方式中的位置

豐田把它的生產方式描述為建立在徹底消除浪費、追求最有效率的方法之上。它所闡明的目標，是在讓工作對工人更輕鬆的前提下，徹底消除浪費並縮短前置時間，讓客戶能快速、低價地取得高品質的車輛。兩個工具都服務於這個目標：找出流程中的浪費、消除它的原因，並確認前置時間縮短了。

如何用在你自己的工作上

1. 把問題寫成與標準之間可衡量的落差（「140 張訂單中有 12 張晚出貨，標準是當天出貨」）。
2. 問為什麼，並寫下每個答案背後的事實；一個答案背後沒有事實，就不要往下走。
3. 用「所以」把鏈條倒過來讀一遍，檢查它是否成立。
4. 當你找到的是流程上的缺口而不是某個人時，為根本原因訂一個對策，必要時再訂一個現在就能止血的對策。
5. 改天，把一個流程一步步寫出來，附上作業時間和等待時間。
6. 把每一步標為創造價值、附帶作業或浪費，寫出浪費的類型，並先找過量生產。

資料說了什麼，沒說什麼

機器停機的例子和七大浪費的定義，來自引用大野著作的 LEI 用語辭典；這套系統的目標和大野的角色，來自豐田自己的描述。浪費在辦公室中的對應是我們的改寫。本頁沒有直接引用大野的書。