VRIO 分析：怎样找到能持久的优势

适合谁，什么时候不适合

在战略复盘之前、决定投资方向时，或者当团队说自己的优势是“我们的人”或“我们的质量”、却从没人核实过时，都可以用 VRIO。当竞争对手模仿了某样你以为只属于你的东西之后，它也是合适的工具：它能显示你的其他强项中，哪些可能落得同样下场。

VRIO 看的是公司内部。它不会告诉你这个行业值不值得竞争，那要用五力模型。如果你已经知道优势在哪里，想知道是哪一道具体的壁垒在保护它，七种力量检验更精准。它还需要一组具体的竞争对手：没有对照对象，“稀缺”就毫无意义。

四个问题，以及每个答案意味着什么

价值。这项资源能否帮助公司抓住机会或应对威胁，并体现在收入、成本或客户留存上？如果不能，它就是一项成本，公司在这一项上处于劣势。

稀缺性。具体的竞争对手中，有多少家在相近的水平上拥有同样的东西？大多数对手也有的有价值资源，只能让你和他们持平。这就是持平：是留在市场上的必要条件，却不是任何人选择你的理由。

难以模仿性。对手要自建、购买，或用别的方式达到同样的结果，需要花多少时间和金钱？以下东西难以复制：来自无法重演的历史，来自外人看不到的原因，来自需要多年积累的关系和文化，或受到法律保护。巴尼 1991 年的文章把替代品作为单独一项检验；在 VRIO 中，把它并入这一项。

组织。公司是否已经为利用这项资源做好安排：有负责人、有流程、有激励，并且能看到结果？一项通过了前三项检验却闲置不用的资源，什么也赚不到。

不同资料对第四行的描述不同。有些摘要称之为未被开发的竞争优势；有些教材则说，没有组织起来的资源仍然只带来暂时优势。我们称之为未被利用的优势，因为解决办法就在公司内部，而且通常花费不多。

一个小例子

示例：一家虚构的企业，所有事实都在此说明。Pedal & Spoke 在一座城市里经营两家自行车维修店，有 12 名员工。它把自己和另外三家独立车店以及一家全国连锁店的维修柜台做比较。它列出了五项。

两位店主原以为技师是他们的优势。表格说明并非如此。他们决定了三件事。第一，维修经理负责这些记录，下个月开始发送提醒消息。第二，趁合同到期之前，利用货运自行车方面的领先，让车队客户签下多年的维修计划。第三，把在预约工具和店面上的支出控制在能保持持平的水平。

怎样做 VRIO 分析

1. 确定问题框架。写明业务、市场、拿来比较的 3 到 6 个具体竞争对手，以及这项分析要服务的决定。
2. 具体地列出资源和能力。列出 6 到 12 项，涵盖有形资产、无形资产（如数据、合同和品牌），以及公司反复开展的能力。把“优秀的团队”这类模糊的说法，改写成团队实际能做到的事。
3. 凭证据检验价值。对每一项，写出它服务于哪个机会或威胁，以及它影响收入、成本或留存的证据。没有证据的标为待核实。
4. 对照具体的对手检验稀缺性。写下还有谁拥有每一项。如果大多数竞争对手都有，它就不稀缺。
5. 检验难以模仿性，包括替代品。估计对手自建、购买或绕开每一项需要花费多少，并说明理由。
6. 检验组织。对通过前三项检验的每一项，写出利用它的负责人和流程。如果没有，它就是未被利用的。
7. 读出结论。按规则给每一项一个表中的结论，不打折扣。
8. 把结论变成行动。保护持续优势，把未被利用的优势组织起来，在暂时优势消失之前用好它，以最低成本让持平项保持持平，修正或放弃劣势项。每个行动都指定负责人和日期。

VRIO 资源分析技能会用你自己的事实执行这些步骤，并标出每一处空缺，而不是去猜测。

常见错误

• 检验公司或产品。VRIO 针对的是资源和能力。“我们的应用”范围太大；“八年的维修记录”才可以检验。
• 样样都有价值又稀缺。诚实的清单里会有许多持平项。这很有用：它说明在哪里多花钱是白花。
• 没有竞争对手组。稀缺性和难以模仿性只有对照具体的对手才有意义。
• 忽视替代品。如果对手能用别的方式得到同样的结果，它就不需要你的资产。
• 跳过组织这一项。未被利用的优势很常见，也是最便宜就能拿到的。
• 停在表格上。结论是输入，行动才是结果。

出处

VRIO 源自企业资源基础观。杰伊·巴尼 1991 年的文章“Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”（Journal of Management）提出，持久的优势来自企业之间各不相同、并且一直保持不同的资源，并从价值、稀缺性、难以模仿性和不可替代性来评判它们。他 1995 年的文章“Looking Inside for Competitive Advantage”（Academy of Management Executive）通常被认为提出了 VRIO 四问，第四项是组织。他的教材 Gaining and Sustaining Competitive Advantage 介绍了这一框架，与威廉·赫斯特利（William S. Hesterly）合著的 Strategic Management and Competitive Advantage 则通篇使用它。本页是我们用自己的话写的独立摘要，未经巴尼或其出版方撰写、审阅或认可。相关框架见商业与战略经典图书解读。

常见问题

VRIO 代表什么？

价值（Value）、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Imitability）和组织（Organization）。一项资源或能力只有在有价值、在竞争对手中稀缺、模仿代价高，而且公司组织起来去利用它时，才能带来持续的竞争优势。

VRIN 和 VRIO 有什么区别？

巴尼 1991 年的文章用价值、稀缺性、难以模仿性和不可替代性（VRIN）来评判资源。从 1995 年的文章开始，他后来的研究改问四个 VRIO 问题，第四项换成了组织；评判难以模仿性时仍要考虑替代品。

能对一个产品做 VRIO 吗？

要对产品背后的资源和能力做，比如一个数据集、一份合同，或团队拥有的某项技能。整个产品范围太大，没法检验，而且对手常常能模仿它的表面。