Wirtschaftsdenker

Henry Fords Prinzipien zu Fluss und Verschwendung

Aktualisiert 4. November 2026

Keine Verbindung zu Henry Ford oder seinen Unternehmen und nicht von ihnen unterstützt oder gebilligt.

Das Museum The Henry Ford schreibt Henry Ford zu, 1913 im Werk Highland Park der Ford Motor Company das laufende Montageband geschaffen zu haben. In seinem Buch My Life and Work von 1922, geschrieben mit Samuel Crowther, legte er die Ideen dahinter dar: die Arbeit zum Arbeiter bringen, Menschen und Werkzeuge in der Reihenfolge der Arbeit anordnen, die Arbeit in einem durch Versuch gefundenen Tempo laufen lassen und die Verschwendung von Material und menschlicher Mühe senken. Diese Seite erklärt sie aus dem Buch (heute in den USA gemeinfrei) und aus dem Museum The Henry Ford und zeigt, wie man sie auf Büro- und Dienstleistungsarbeit anwendet.

Die Arbeit zum Arbeiter bringen

In Kapitel V von My Life and Work, „Getting into Production“, beschreibt Ford die erste Art, Autos zu bauen: an einer Stelle auf dem Boden, zu der die Arbeiter die Teile brachten, so wie man ein Haus baut. Er sagt, ein Arbeiter ohne Anleitung verbringe mehr Zeit damit, Material und Werkzeug zu suchen, als mit Arbeit. Die Änderung bestand, in den Worten des Buchs, darin, „taking the work to the men instead of the men to the work“ (die Arbeit zu den Leuten zu bringen statt die Leute zur Arbeit).

Dasselbe Kapitel nennt drei Prinzipien der Montage, hier sinngemäß wiedergegeben:

• Werkzeuge und Menschen in der Reihenfolge der Arbeitsgänge aufstellen, damit jedes Teil auf dem Weg zur Fertigstellung die kürzestmögliche Strecke zurücklegt.
• Wenn ein Arbeiter einen Arbeitsgang beendet, kommt das Teil jedes Mal an dieselbe Stelle, die für die Hand am bequemsten ist, und wenn möglich bringt es die Schwerkraft oder ein Förderer zur nächsten Person (über eine Rutsche oder einen anderen Förderer; wo möglich über die Schwerkraft).
• Gleitende Montagebahnen nutzen, die die Teile in bequemer Entfernung anliefern.

Ford fügt zwei allgemeine Regeln hinzu: Niemand sollte mehr als einen Schritt gehen müssen, wenn es sich vermeiden lässt, und niemand sollte sich bücken müssen. In Kapitel VII sagt er, die Maschinen seien in der Reihenfolge der Arbeitsgänge angeordnet worden, und jede Arbeit habe den Platz bekommen, den sie braucht, und nicht mehr.

Im Büro sind die Wege oft Klicks und Nachrichten statt Schritte. Eine Support-Mitarbeiterin, die vier Tools öffnet, um eine Bestellung zu finden, bevor sie antwortet, geht zur Arbeit. Bestellung, Kundenhistorie und Antwortfeld auf einen Bildschirm zu bringen, bringt die Arbeit zu ihr.

Das laufende Band: zuerst klein, getaktet durch Versuch

Ford schreibt, das Unternehmen habe um April 1913 zum ersten Mal ein Montageband ausprobiert, beim Schwungrad-Magnetzünder, und er glaube, es sei das erste laufende Band gewesen, das je aufgebaut wurde; die Idee stamme von der Hängebahn, die Fleischverarbeiter in Chicago nutzten. Das Buch sagt, das Unternehmen probiere alles zuerst im Kleinen aus und mache keine einschneidende Änderung, bevor es weiß, dass der neue Weg besser ist. Vom Magnetzünder breitete sich die Methode auf Motor und Fahrgestell aus, und laut Buch montierte das Band schließlich das ganze Auto.

Das Tempo wurde durch Versuch festgelegt. Beim Band für Magnetzünder war das erste Tempo zu schnell, das nächste zu langsam, und auf ein drittes einigte man sich. Die erklärte Idee: Ein Arbeiter darf nicht gehetzt werden; er soll jede Sekunde haben, die er braucht, aber keine einzige unnötige (Kapitel V, sinngemäß).

Das Museum The Henry Ford beschreibt das Ergebnis als Verbindung aus austauschbaren Teilen, aufgeteilter Arbeit und fließender Bewegung des Materials. Sein K-12 Research Guide sagt, das erste Band von 1913 sei primitiv gewesen, Arbeiter hätten die Fahrzeuge zu jeder Station geschoben oder gezogen, und die Gleitmethode sei später durch kettengetriebene Beförderung ersetzt worden; die Seite des Museums zum Montageband datiert das auf das folgende Jahr.

Verschwendung von Material und Mühe

In der Einleitung des Buchs sagt Ford, er habe angestrebt, mit einem Minimum an Verschwendung von Material und menschlicher Mühe zu fertigen, und Verschwendung entstehe großenteils daraus, dass man nicht versteht, was man tut, oder es nachlässig tut. In Kapitel X, „How Cheaply Can Things Be Made?“, sagt er, das Unternehmen habe es nicht lohnend gefunden, Material über den unmittelbaren Bedarf hinaus zu kaufen; wäre der Transport perfekt und der Materialfluss gleichmäßig, bräuchte man keinen Bestand, und es wäre weniger Geld in Material gebunden.

Er wandte dieselbe Idee auch außerhalb der Fabrik an. Kapitel XV beschreibt ein Krankenhaus, über das er sagt, dass Pflegekräfte in einem gewöhnlichen Krankenhaus mehr Zeit mit Laufen verbringen als mit der Pflege von Patienten; das Gebäude wurde deshalb so gestaltet, dass es Wege spart.

Ein kleines Beispiel: Eine Druckerei bestellt Papier jeweils für zwei Monate, für alle Fälle, weil die Lieferungen unregelmäßig sind. Die Logik des Buchs zielt auf die Lieferung, nicht auf den Schrank: Gleichmäßigere Lieferungen lassen die Druckerei weniger Papier halten und weniger Geld darin binden.

Wie Ford mit dem Toyota-Produktionssystem zusammenhängt

Fords Buch und Taiichi Ohnos Arbeit haben ein gemeinsames Ziel: Verschwendung senken und die Zeit vom Material bis zum fertigen Produkt verkürzen. Fords Buch konzentriert sich auf Fluss und Anordnung. Ohnos sieben Verschwendungsarten geben dem, was man findet, Namen (Überproduktion, Warten, Transport und so weiter); siehe Taiichi Ohnos 5 Whys und sieben Verschwendungsarten. Mit beiden kannst du zuerst dem Fluss folgen und dann jeden Verlust benennen. Der Vergleich ist unserer, nicht etwas, das eine der Quellen sagt.

So wendest du es auf deine eigene Arbeit an

1. Wähle einen Prozess und folge einem Vorgang vom Eingang bis zum Ausgang; schreib für jeden Schritt Arbeitszeit und Wartezeit auf.
2. Markiere jede Stelle, an der eine Person zur Arbeit geht: laufen, suchen, ein weiteres Tool öffnen, jemandem hinterherlaufen.
3. Prüfe, ob die Schritte in der Reihenfolge stehen, in der die Arbeit erledigt wird, und zähle Rücksprünge und Übergaben.
4. Gib jeder Übergabe einen festen, offensichtlichen Ort, an dem die nächste Person die Arbeit abholt.
5. Vergleiche den Bestand oder Rückstau zwischen den Schritten mit dem, was der nächste Schritt an einem Tag verbraucht.
6. Ändere zuerst einen Teil, miss vorher und nachher, und behalte den alten Weg, bis der neue sich als besser erwiesen hat.

Was die Quellen sagen, und was nicht

Die Prinzipien auf dieser Seite stammen aus Fords eigenem Buch My Life and Work, erschienen 1922; auf der Titelseite steht, dass es in Zusammenarbeit mit Samuel Crowther geschrieben wurde. Project Gutenberg führt das E-Book als in den USA gemeinfrei und bittet Leser außerhalb der USA, die Gesetze ihres eigenen Landes zu prüfen. Nur ein kurzes Zitat steht im englischen Original; alles andere haben wir sinngemäß ins Deutsche übertragen und mit dem Kapitel angegeben. Die Daten und Beschreibungen des Bandes stammen vom Museum The Henry Ford, das auch festhält, dass die Arbeiter die neuen Methoden nicht mochten: Ende 1913 war die Fluktuation sehr hoch, und das Museum verbindet das mit dem Fünf-Dollar-Tag, der im Januar 1914 angekündigt wurde. Die Anwendung der Prinzipien auf Büros und Dienstleistungen und der Vergleich mit Toyota sind unsere Übertragung.