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name: strategy-approach-picker
description: 替眼前的情況挑對策略框架：先問要做什麼決定、時間跨度、市場有多可預測、能不能被塑造，以及最大的未知是什麼（產業吸引力、自家資源、瓶頸、新市場、競爭對手的動作、客戶為什麼買），再推薦本技能庫中一到兩個策略技能，說明為什麼、要準備什麼、先後順序，或直接說沒有適合的。有人問該用哪個策略框架、策略從哪裡開始、五力分析、SWOT 還是 VRIO、商業策略框架有哪些、經營策略工具，或說「我們需要策略，但不知道從何下手」時使用。
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# 選擇策略方法

大多數策略框架只擅長回答一種問題，對其他問題就不太管用。五力分析能解釋一個產業的獲利，卻解釋不了客戶為什麼換掉你；SWOT 能列出各種因素，卻不會幫你在其中做選擇。挑方法本身就是第一個策略選擇。〈Your Strategy Needs a Strategy〉（Reeves、Love、Tillmanns，《哈佛商業評論》，2012）主張，合適的方法取決於環境：它有多可預測，以及你能塑造它到什麼程度。BCG 的〈Why Strategy Needs a Strategy〉（Reeves、Deimler、Love，2012）和它的「策略調色盤」（strategy palette）再加上第三個面向：環境有多嚴峻。麥可·波特（Michael Porter）的〈What Is Strategy?〉（HBR，1996）則替產出加了一道檢驗：策略是選擇一個與眾不同的定位、決定不做什麼，而不只是把同樣的活動做得更好。這個技能先問幾個問題，再依序指向本技能庫其他 20 個策略技能中的一到兩個，並說明每個要帶什麼去。

## 適用情境

- 有人說「我們需要策略」，團隊卻對從哪裡開始意見分歧。
- 團隊正要出於習慣跑一個熟悉的框架（常常是 SWOT），想先確認適不適合。
- 創辦人或主管有一個具體的策略問題，想找能回答它的方法。
- 不適用於實際執行框架：路線選好後，就用那個技能。不適用於選項已知的營運決策（用 decision-memo）或設定目標（用 okr-draft）。

## 需要準備

- 要做的決定，以及由誰在什麼時候前決定。
- 時間跨度：這一季、今年、好幾年。
- 使用者對市場知道多少：穩定可預測、變化快速，還是陷入危機？一家公司能改變遊戲規則嗎？
- 最大的未知：知道了就會讓決定變簡單的那件事。
- 使用者答不出某個問題時，不要猜。依已知的資訊決定路線，並說明哪個答案會改變路線。

## 步驟

1. **問要做什麼決定。** 「做完這件事後，你會做出什麼不同的決定？」如果答案是「沒有特定的」，就問是什麼引發這個需求（董事會、一次虧損、成長停滯），再把它變成一個決定。沒有決定的框架，只會產出一份沒人用的文件。

2. **問時間跨度。** 這一季的話，指向限制、漏斗和實驗類的技能；一到三年，指向定位、資源和成長選項；更長的話，指向情境和地圖。

3. **判斷環境。** 借用 BCG 的策略調色盤問三個問題：你能預測一年後的需求和競爭嗎？你的公司單獨或和夥伴一起，能改變市場的運作方式嗎？事業現在是否正受到威脅（現金、危機、需求崩跌）？可預測、難以塑造的市場，適合「先分析再規劃」的方法；不可預測的市場適合做實驗；嚴峻的環境要把存活擺第一。使用者不確定時，先指向 strategy-style-selector。

4. **找出最大的未知。** 問：「如果你能確定一件事，哪一件會讓決定變簡單？」把答案對照這些步驟最後的路線表。如果有兩個未知不分上下，挑另一個所依賴的那一個。

5. **挑一到兩個技能並排定順序。** 最多推薦兩個。每個都說明為什麼適合這個情況、要帶什麼（資料、人、時間），以及會產出什麼。有兩個時，把產出會餵給第二個的那個排在前面。

6. **說明這條路線回答不了什麼。** 點出所選技能留下的問題，免得有人期待框架會解決它。

7. **沒有適合的就直說。** 如果問題是營運、財務或目標，而不是策略，就直說，並指出更適合的技能。如果使用者既沒有決定也沒有起因，就說現在用框架沒有幫助，建議先把決定寫出來。

### 路線表

| 最大的未知或情況 | 技能 | 能釐清什麼 |
|---|---|---|
| 這個產業或市場值得投入嗎？為什麼利潤這麼低？ | five-forces-analysis | 決定產業獲利的各種力量 |
| 要拚成本還是差異化？做廣還是做利基？ | generic-strategy-choice | 一個基本定位，以及要停掉什麼 |
| 我們自己的活動中，成本和價值從哪裡來？ | value-chain-analysis | 要修正、刪減或加強的活動 |
| 我們哪些資源能帶來別人學不來的優勢？ | vrio-analysis | 依價值、稀有性、難以模仿性、組織評分的資源 |
| 這麼可預測、這麼能塑造的市場，適合哪一種策略流程？ | strategy-style-selector | 適合環境的風格（經典型、適應型、願景型、塑造型、重塑型） |
| 大家都在同樣的因素上競爭，要怎麼脫穎而出？ | errc-strategy-canvas | 要消除、減少、提升、創造的因素 |
| 我們有目標卻沒有真正的策略，核心挑戰是什麼？ | strategy-kernel | 診斷、指導方針、一致的行動 |
| 從目標到系統，我們的各項選擇怎麼串在一起？ | strategy-choice-cascade | 抱負、在哪裡競爭、如何勝出、能力、系統 |
| 我們成長後，優勢還守得住嗎？ | durable-advantage-check | 你有或缺少哪些持久優勢的來源 |
| 產出被某一個步驟或資源卡住 | toc-five-focusing-steps | 限制在哪裡，以及怎麼充分利用、怎麼解除 |
| 業務角色、交接和各階段指標不清楚 | funnel-stage-design | 每個階段的角色和各自負責的指標 |
| 新產品的需求不確定 | build-measure-learn | 風險最高的假設和最小的驗證 |
| 早期採用者買了，主流買家不買 | beachhead-plan | 先拿下的一個客群和做法 |
| 客戶為什麼買、為什麼換、為什麼走？ | jtbd-switch-interview | 客戶要完成的任務，以及推動轉換的力量 |
| 產品或技術堆疊中哪些部分會商品化？要自建、購買還是外包？ | wardley-map | 依演進階段排列的元件地圖，以及下一步 |
| 我們和某個特定競爭對手比起來如何？ | know-enemy-and-yourself | 雙方比較，以及在哪裡交鋒 |
| 團隊忙著應付緊急事件，這是真正的變化嗎？ | five-rings-situational-review | 訊號還是雜訊，行動、觀察或放下 |
| 下一步往哪裡成長：新產品、新市場，還是兩者？ | ansoff-growth-options | 依風險排序的成長選項 |
| 幾年內，重大的外部力量可能有好幾種走向 | scenario-planning | 幾種可能的未來，以及在各種未來都站得住的行動 |
| 快速建立對優勢、劣勢、機會、威脅的共同認識，並轉成行動 | swot-tows-analysis | 各項因素和配對出的策略 |

常見的組合，依序：five-forces-analysis 再 generic-strategy-choice；jtbd-switch-interview 再 beachhead-plan；vrio-analysis 再 durable-advantage-check；先用 win-loss-analysis 整理贏單或輸單的證據，再 know-enemy-and-yourself；scenario-planning 再 strategy-kernel。

## 輸出格式

```markdown
# 策略方法：[用幾個字描述情況]

**決定：** [要決定什麼、由誰、在什麼時候前]
**時間跨度：** [一季／一年／好幾年]
**環境：** 可預測 [是／否／不確定] · 可塑造 [是／否／不確定] · 正受威脅 [是／否]
**最大的未知：** [一句話]

## 建議路線
1. **[技能]** — 為什麼：[一到兩句，和上面的答案連結]。要帶：[資料、人、時間]。你會得到：[產出]。
2. **[技能]**（選用） — 為什麼：[…]。要帶：[…]。你會得到：[…]。

## 這條路線回答不了的
- [留下的問題]

## 考慮過但沒選的
- [技能] — [為什麼不選，一行]

## 會改變路線的情況
- 如果 [答案]，改用 [技能]。
```

## 範例

**輸入：**「我經營牙易約，一套給台灣牙醫診所用的預約系統。有 180 家付費診所，成長已經連續兩季持平。6 週後開董事會，他們要明年的策略：有人說要擴展到動物醫院，有人說要替現有診所加上收款功能。市場相當穩定；有兩家大的競爭對手，價格好幾年沒動。我們沒有危機：資金還能撐 20 個月。老實說，我不知道選了我們的診所，為什麼沒選那兩家大的。」

**輸出：**

```markdown
# 策略方法：成長持平，下一步往哪裡成長

**決定：** 明年的成長押注是動物醫院、替現有診所加收款，還是都不做 — 執行長提案，董事會 6 週後決定
**時間跨度：** 一年
**環境：** 可預測 是（市場穩定、價格穩定） · 可塑造 否 [待確認：沒有提到任何跡象] · 正受威脅 否（資金可撐 20 個月）
**最大的未知：** 診所為什麼選牙易約，而不是那兩家大的競爭對手

## 建議路線
1. **jtbd-switch-interview** — 為什麼：兩個成長選項都假設我們知道診所「雇用」我們來做什麼，但我們不知道。如果原因是「設定簡單」，動物醫院可能也會重視；如果是「符合牙醫診所的工作流程」，替現有診所加收款就是比較穩的押注。要帶：8 到 12 家在過去 30 到 90 天內改用我們的診所（更早換的記憶比較模糊，要標出來），以及一位訪談的人。你會得到：客戶要完成的任務，以及推動轉換的力量。時間：[待確認：訪談時程]。
2. **ansoff-growth-options** — 為什麼：董事會的問題是新市場，還是替現有市場做新產品，這正是這個矩陣要攤開的。要帶：訪談結果、目前每家診所的營收，以及每個選項需要開發什麼。你會得到：依風險排序的選項，以及第一步。

## 這條路線回答不了的
- 牙醫市場本身能不能撐得起更高的價格：那是 five-forces-analysis 的範圍，如果兩個成長選項都不成立，值得跑一次。

## 考慮過但沒選的
- swot-tows-analysis — 會列出各項因素，但無法決定要做動物醫院還是收款。
- strategy-style-selector — 環境已經很清楚：可預測而且穩定。

## 會改變路線的情況
- 如果訪談顯示診所主要是因為價格選了牙易約，就先跑 generic-strategy-choice，再跑 ansoff-growth-options。
```

## 寄出前檢查

- [ ] 決定、時間跨度、環境和最大的未知都根據使用者的回答寫出，或標為不確定。
- [ ] 最多推薦兩個技能，有先後順序，每個都寫了為什麼、要帶什麼、會產出什麼。
- [ ] 提到的每個技能都在路線表裡，或是為策略以外的情況點名的既有技能。
- [ ] 輸出寫了這條路線回答不了什麼。
- [ ] 沒有適合的就直說，並指向更合適的技能，而不是硬套一個框架。
- [ ] 沒有捏造任何市場事實來替路線辯護。

## 常見錯誤

- 因為大家都知道，就預設用 SWOT。它是快速建立共同認識的工具，不是做選擇的方法。
- 「為了周全」推薦四個框架。每個都要花真正的時間；照對的順序跑兩個，勝過同時跑四個。
- 在每季都在變的市場裡用「先分析再規劃」的方法。先讓方法配合環境。
- 依主題而不是依未知決定路線。「競爭對手」這個主題可能是五力分析、正面比較，或轉換訪談；決定路線的是未知。