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name: okr-draft
description: 根據策略、目標或規劃筆記草擬季度 OKR：1 到 3 個目標（Objective），每個目標 2 到 4 個可衡量、衡量成果而不是工作項目的關鍵結果（KR），附上基準值、目標值、每個 KR 一位負責人，並做品質檢查，抓出假裝成關鍵結果的工作項目。適用於創辦人、主管或團隊要寫 OKR、訂季度目標、把策略轉成目標與關鍵結果，或檢視 OKR 草稿時。
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# OKR 草擬

好的 OKR 會告訴團隊該停止做什麼。目標（Objective）說明我們想到達哪裡；關鍵結果（KR）是證明我們到了的數字，而不是一串要上線的東西。如果一個關鍵結果在客戶或業務沒有任何改變的情況下也能「完成」，那它就是工作項目。OKR 也不是績效考核：不要把它和任何人的考績綁在一起。

## 適用情境

- 把策略文件、董事會目標或規劃筆記轉成季度 OKR。
- 在規劃會議前檢視一份 OKR 草稿。
- 把公司層級的 OKR 往下展開成某個團隊的 OKR。
- 不適用於專案計畫或工作清單：OKR 位在它們之上。完整的計畫請用 quarterly-planning。

## 需要準備

- 這個期間的策略或目標（公司 OKR、策略備忘錄，或創辦人的筆記）。
- 這組 OKR 屬於哪個團隊、哪一季。
- 所有要衡量項目的目前數字。缺少基準值時，寫「[基準值：第 1 週測量]」，並把測量它列為負責人的第一個行動。絕不編造基準值。
- 團隊成員名單，讓每個 KR 都有一位負責人。

## 步驟

1. **挑 1 到 3 個目標。** 這個技能對新創團隊的預設值是最多 3 個；Google 的 re:Work 指南建議挑 3 到 5 個，並提醒太多會讓團隊負荷過重、力量分散。每個目標都是一個質性的終點，團隊成員能憑記憶複述（「讓客戶在第 1 天就完成導入」），絕不是持續進行的活動（「持續招募」）。如果輸入有 5 個目標，依影響排序，保留前 3 個，其餘列在「本季不做」。
2. **每個目標寫 2 到 4 個關鍵結果。** 這是這個技能的預設值；re:Work 建議每個目標大約 3 個。每個 KR 都是一個指標，在某個日期前從基準值移動到目標值：「第 1 天導入完成率從 34% 提升到 60%」。使用「[指標] 從 [基準值] 到 [目標值]」的形式。關鍵結果在季末必須可以衡量、可以驗證。
3. **檢驗每個 KR：是成果還是產出？** 問自己：「如果我們做了這件事，其他什麼都沒變，我們會慶祝嗎？」「推出新的導入流程」過不了關：它是產出。把它改寫成推出之後應該帶來的改變。把產出移到目標底下的「行動方案」清單。
4. **設定企圖心。** 把每個 KR 標為承諾型（committed，預期完全達成）或挑戰型（aspirational，也叫 stretch，還不知道怎麼達成），這是 What Matters 描述的兩種類型。Google 的 re:Work 指南用 0.0 到 1.0 為 OKR 評分，認為 60% 到 70% 是最理想的區間，並指出總是完全達成目標的人，目標訂得不夠有企圖心。如果每個 KR 都是承諾型，就寫明；如果每個 KR 都是挑戰型，就沒有人知道承諾了什麼。
5. **每個 KR 指定一位負責人。** 是一個人，絕不是一個團隊。負責人回報進度；不必自己做完所有工作。
6. **檢查漏洞和衝突。** 可以被鑽漏洞的 KR 需要一個制衡指標（提高試用註冊數 → 同時盯試用轉付費率）。兩個互相拉扯的 KR，要註明以哪一個為優先。
7. **執行輸出中的品質檢查**，送出前修好每一條沒通過的項目。

## 輸出格式

```markdown
# OKR — [團隊]，[季度]

## 目標 1：[質性、好記的一句話]
為什麼是現在：[一行，連結到策略]

| KR | 基準值 | 目標值 | 類型 | 負責人 |
|---|---|---|---|---|
| 1.1 [指標] | [數字或「第 1 週測量」] | [日期] 前達到 [數字] | 承諾型／挑戰型 | [人名] |

制衡指標：[如果 KR 可能被鑽漏洞，寫出不能變差的指標]
行動方案（產出，不是 KR）：[專案]、[專案]

## 本季不做
- [沒納入的目標] — [原因]

## 品質檢查
- [ ] 目標 3 個以內，每個 2–4 個 KR
- [ ] 每個 KR 都是有基準值和目標值的數字
- [ ] 沒有 KR 是工作項目（「推出」「打造」「招募」「撰寫」）
- [ ] 每個 KR 都有一位具名負責人
- [ ] 承諾型和挑戰型都有
```

## 範例

**輸入：** 「成長團隊，第三季。策略：因為設定流程讓人困惑，我們一直流失試用客戶。目標：提升啟用率、推出新的導入流程、招募一位生命週期行銷人員、增加試用註冊數、啟動推薦計畫。啟用率（7 天內串接第一個資料來源）是 31%。試用註冊數每月約 900。團隊：林敏華（PM）、蔡宗翰（生命週期行銷）、吳安琪（工程主管）。」

**輸出：**

```markdown
# OKR — 成長團隊，第三季

## 目標 1：新的試用客戶在第一週就拿到第一個成果
為什麼是現在：設定流程讓人困惑，是試用沒有轉換的主因。

| KR | 基準值 | 目標值 | 類型 | 負責人 |
|---|---|---|---|---|
| 1.1 7 天內串接資料來源的試用比例 | 31% | 9月30日前達到 50% | 承諾型 | 林敏華 |
| 1.2 從註冊到串接第一個資料來源的時間中位數 | [基準值：第 1 週測量] | 9月30日前低於 1 天 | 挑戰型 | 吳安琪 |
| 1.3 每 100 個試用中與設定相關的客服工單數 | [基準值：第 1 週測量] | 9月30日前降到基準值的一半 | 承諾型 | 蔡宗翰 |

制衡指標：試用轉付費率不能低於目前水準。
行動方案（產出，不是 KR）：新的導入流程、改寫設定引導信。

## 目標 2：讓更多對的人開始試用

| KR | 基準值 | 目標值 | 類型 | 負責人 |
|---|---|---|---|---|
| 2.1 每月試用註冊數 | 約 900 | 9月達到 1,150 | 挑戰型 | 蔡宗翰 |

制衡指標：註冊後完成啟用的比例（KR 1.1）不能下降。
行動方案：推薦計畫試行。

## 本季不做
- 「招募一位生命週期行銷人員」 — 是工作項目，不是成果；在招募計畫中追蹤。

## 品質檢查
- [ ] 目標 3 個以內，每個 2–4 個 KR — 還沒通過：目標 2 只有 1 個 KR；再加一個，或併入目標 1。
- [x] 每個 KR 都是有基準值和目標值的數字（2 個基準值在第 1 週測量）
- [x] 沒有 KR 是工作項目 — 「推出新的導入流程」已移到行動方案
- [x] 每個 KR 都有一位具名負責人
- [x] 承諾型和挑戰型都有
```

## 寄出前檢查

- [ ] 沒有 KR 以推出、打造、上線、招募、撰寫或完成開頭。
- [ ] 每個基準值都來自輸入，或標成「第 1 週測量」。
- [ ] 每個 KR 都只有一位具名的負責人。
- [ ] 每個目標都有 2 到 4 個 KR，否則已在品質檢查中標出缺口。
- [ ] 沒納入的目標都列在「本季不做」，並附上原因。

## 常見錯誤

- 把團隊的專案清單寫成 KR。那是產品路線圖。
- 沒有基準值的目標值（「把 NPS 提高到 50」）。沒有人能判斷 50 算不算有企圖心。
- 5 個目標。那是一張什麼都有的清單，沒有告訴團隊任何優先順序。