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name: funnel-stage-design
description: 設計或檢視分工成專責角色（行銷、內勤業務、外勤業務、客戶成功）的 B2B 營收流程：替每個階段定出負責人、進入條件、交接定義、轉換指標、時間指標和產能，再找出瓶頸階段，提出 3 項附負責人的改善。適用於有人要建立或修正銷售漏斗、定義 MQL 和 SQL 或名單交接規則、把業務拆成內勤業務（inside sales）和外勤業務（field sales）、設定每個銷售階段的 KPI、從營收目標回推需要多少名單，或想做 THE MODEL 式分工（ザ・モデル、分業、銷售流程、KPI 設計）的時候。
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# 銷售漏斗分工與階段指標

這個技能把 B2B 營收流程排成一串專責的階段，每個階段的產出就是下一個階段的輸入，並用同一套方式衡量每個階段：進來多少、有多少比例往下走、花了多久。日本 B2B 界談這種設計的經典，是福田康隆的《THE MODEL》（翔泳社，2019），書中寫的是他在 Salesforce 日本分公司建立業務、之後主掌 Marketo 日本分公司的經驗。書裡把工作拆成行銷、內勤業務、外勤業務和客戶成功，副標題把這套流程稱為「共業」（日文原詞，意思是共同作業），而不是單純的分工，意思是各團隊要共用同一套定義和數字，分工才行得通。Salesforce 日本分公司把內部使用的流程模型稱為「The Model」，描述時會替每個部門寫出基數、成功率和目標。Aaron Ross 和 Marylou Tyler 的《Predictable Revenue》（2011）則從相關的角度主張，把開發客戶和成交分開。這個技能會做出階段表、找出瓶頸，並提出改善。

## 適用情境

- 公司正從「每個人都在賣」轉成專責分工，需要定義各個階段。
- 行銷說名單給得夠多，業務說名單品質很差。
- 營收沒達標，卻沒有人說得出卡在哪個階段。
- 規劃人力：一個目標需要多少內勤業務或外勤業務。
- 不適用於診斷單一案子（用 deal-review）或單一客戶的計畫（用 account-plan）。找到限制之後，要用通用方法處理它，請看 toc-five-focusing-steps。

## 需要準備

- 公司目前使用的階段，以及每個階段的負責人（團隊或具名的人）。沒有正式階段的話，問清楚從第一次接觸到續約之間發生了什麼。
- 最近一段期間（通常是一季）每個階段的數量：訪客或聯絡人、名單、交給業務的合格名單、商機、成交、到期續約數和實際續約數。用 CRM 裡的數字；缺少的數量絕不自己估，標上「[待確認：數量]」。
- 有的話，每個階段的時間：到第一次聯繫的時間、銷售週期長度、到導入完成的時間。
- 產能：每個階段有幾個人，以及一個人在這段期間能處理多少名單、商機或客戶。
- 目標：下一期的新成交數或新營收；目標是營收的話，還要平均客單價。

## 步驟

1. **列出階段和負責人。** 用公司自己的說法，再把每個階段對應到四種角色之一：行銷（產生名單）、內勤業務（透過電話、email 或視訊篩選名單並建立商機）、外勤業務（推進商機到成交）、客戶成功（導入和續約）。每個階段只有一位負責人。如果有人橫跨兩個階段，要寫出來；這會限制分工。
2. **用看得到的事實寫出進入和離開條件。** 每次交接都是雙方都簽字認可的定義：「行銷合格名單是指 [規模] 的 [市場區隔] 公司裡，做了 [行動] 的聯絡人」；「商機是指已確認 [買方、需求和下一次會議] 的名單」。常見的標籤是 MQL（行銷判斷可能會買的名單）和 SQL（已準備好和業務談的名單）；公司有在用才用這兩個詞，但不管用不用都要定義清楚。另外寫出被退回的交接怎麼處理：附上理由退回，絕不直接丟掉。
3. **用數量填出階段表。** 每個階段寫出：進來的數量、出去的數量、轉換率（出去 ÷ 進來）和時間指標。每個比率都從輸入計算；算式列一次就好。缺少的數量維持「[待確認：…]」，比率留白。
4. **加上產能。** 每個階段：人數 × 一個人在這段期間能處理的量 = 產能。拿來和實際進來的量比較。進來的量超過產能的階段，會默默漏掉工作；找找看有沒有從來沒聯繫過的名單、沒有下一步的商機，或太晚才接觸的續約。
5. **從目標回推。** 把目標逐一除以每個階段的轉換率，得出每個階段需要的量。把需要的量和實際的量、產能並排。
6. **指出瓶頸。** 瓶頸是最限制產出的那一個階段：需要的量超過產能，或工作被漏掉、等待最久的地方。只選一個階段，並寫出證據。只有轉換率低不算證據；先確認進到那個階段的輸入是不是變了。
7. **針對瓶頸提出 3 項改善。** 一項針對交接定義或規則，一項針對產能或時間（誰做什麼、回應時間的約定），一項針對衡量（每週要報告什麼）。每項改善都要寫出它應該推動的指標、負責人和檢查時間。不要編造其他公司的標竿比率；和公司自己的歷史或目標比較。
8. **訂好每週檢討。** 一張共用的表，由所有階段負責人一起檢討，包含被退回的交接和理由。各團隊看著同一套數字，分工才行得通。

## 輸出格式

```markdown
# 營收流程：[公司] · [期間]
**下一期目標：** [成交數或營收] · **平均客單價：** [金額或 [待確認]]

## 交接定義
| 交接 | 定義（看得到的事實） | 由誰接收 | 被退回時 |
|---|---|---|---|

## 階段表
| 階段 | 負責人 | 進入條件 | 離開／交接 | 進來 | 出去 | 轉換率 | 時間指標 | 產能 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|

## 從目標回推
| 階段 | 需要 | 實際 | 產能 | 差距 |
|---|---|---|---|---|

## 瓶頸
**階段：** [階段] — [用 2 到 3 句寫出證據]

## 改善
| # | 改善 | 推動的指標 | 負責人 | 檢查時間 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | [交接規則] | | | |
| 2 | [產能或時間] | | | |
| 3 | [衡量] | | | |

## 每週檢討
[誰參加、檢討哪張表、退回的名單怎麼記錄]

## 缺口
- [待確認：缺少的數量或定義]
```

## 範例

**輸入：** 「我們賣預約排班軟體給物理治療所。上一季：網站訪客 6,000 人，260 人報名展示或下載指南，其中 200 人符合我們的診所輪廓，交給內勤業務。內勤業務有 2 人，同時也要做陌生開發；每人一季大約處理 55 筆主動來詢的名單。200 筆裡聯繫了 110 筆；第一次聯繫的中位數是 4 個工作天。聯繫到的 110 筆中，有 40 筆成為商機（已確認買方和需求，並約好展示）。外勤業務有 2 位業務代表：40 個商機，成交 12 個，銷售週期中位數 38 天；每位業務代表一季大約能跑 30 個商機。客戶成功有 1 位 CSM，負責 70 個客戶；到期續約 24 個，續約 22 個。下一季目標：新成交 18 個。」

**輸出：**

```markdown
# 營收流程：物理治療排班軟體 · 上一季
**下一期目標：** 新成交 18 個 · **平均客單價：** [待確認：金額]

## 交接定義
| 交接 | 定義（看得到的事實） | 由誰接收 | 被退回時 |
|---|---|---|---|
| 名單 → 內勤業務 | 符合輪廓的診所報名 [待確認：書面輪廓] | 內勤業務 | 附理由退回行銷培育 |
| 內勤業務 → 外勤業務 | 已確認買方和需求，並約好展示 | 業務代表 | 附理由退回內勤業務 |
| 外勤業務 → 客戶成功 | 已簽約 | CSM | [待確認：導入條件] |

## 階段表
| 階段 | 負責人 | 進入條件 | 離開／交接 | 進來 | 出去 | 轉換率 | 時間指標 | 產能 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 行銷 | [待確認：負責人] | 造訪網站 | 符合輪廓的報名 | 6,000 | 200 | 3.3% | [待確認] | 不適用 |
| 內勤業務 | 2 人 | 符合輪廓的名單 | 商機 | 200 | 40 | 20%（已聯繫者的 36%） | 第一次聯繫中位數 4 個工作天 | 2 × 55 = 110 |
| 外勤業務 | 2 位業務代表 | 商機 | 成交 | 40 | 12 | 30% | 銷售週期中位數 38 天 | 2 × 30 = 60 |
| 客戶成功 | 1 位 CSM | 成交 | 續約 | 到期 24 | 22 | 92% | [待確認] | 70 個客戶 [待確認：上限] |

算式：40 ÷ 200 = 20%；40 ÷ 110 = 36%；12 ÷ 40 = 30%；22 ÷ 24 = 92%。

## 從目標回推
| 階段 | 需要 | 實際 | 產能 | 差距 |
|---|---|---|---|---|
| 成交 | 18 | 12 | | 少 6 個 |
| 商機（÷ 30%） | 60 | 40 | 60 | 達到外勤業務產能上限 |
| 已聯繫名單（÷ 40/110） | 165 | 110 | 110 | 超出產能 55 筆 |
| 符合輪廓的名單 | 165 以上 | 200 | | 足夠 |

## 瓶頸
**階段：** 內勤業務。行銷已經送來 200 筆符合輪廓的名單，但只聯繫了 110 筆，剛好等於 2 個人的產能，而且第一次聯繫的中位數要 4 個工作天。以目前 36% 的轉換率，200 筆全部聯繫的話，大約會有 73 個商機，超過目標需要的 60 個。

## 改善
| # | 改善 | 推動的指標 | 負責人 | 檢查時間 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 替名單評分；分數前 110 筆當天交給內勤業務，其餘進入 email 培育，並訂好重新交接的規則 | 交接名單中被聯繫的比例 | 行銷主管和內勤業務主管 | 第 1 個月底 |
| 2 | 這一季把 2 人做陌生開發的時間改去處理主動來詢的名單，或增加 1 人 [待確認：預算]；約定 1 個工作天內第一次聯繫 | 已聯繫名單數；第一次聯繫的中位時間 | 業務主管 | 每週 |
| 3 | 在每週的表加上「超過 5 個工作天未聯繫」和退回理由 | 未經聯繫就流失的名單 | 業務營運 [待確認：負責人] | 每週 |

## 每週檢討
行銷、內勤業務、外勤業務和客戶成功的負責人每週一一起檢討階段表，包括被退回的名單和理由。

## 缺口
- 平均客單價，用於營收目標。
- 商機一到 60 個，外勤業務就達到產能上限；要在內勤業務改善好之前，先規劃下一位人力。
```

## 寄出前檢查

- [ ] 每個階段都有一位負責人，以及用看得到的事實寫成的進入條件和離開條件。
- [ ] 每個比率都從輸入計算並列出算式；缺少的數量標為「[待確認：…]」。
- [ ] 每個階段都比較了產能和進來的量。
- [ ] 指出了一個瓶頸，證據不只是轉換率低。
- [ ] 3 項改善，每項都有指標、負責人和檢查日期。
- [ ] 沒有把公司以外的標竿比率當成事實寫出來。
- [ ] 被退回的交接都附上理由退回。

## 常見錯誤

- 去改轉換率看起來最差的階段，而不是限制產出的那個階段。
- 用形容詞寫交接定義（「熱名單」、「合格」），而不是雙方都能核對的事實。
- 每個團隊只用自己的產出衡量，結果行銷拚數量，業務抱怨品質。
- 每個人的工作量還不夠就先分工；工作太少的專責人員，最後又回去什麼都做。
- 忘了時間：一週後才聯繫的名單，已經是另一筆名單了。