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name: difficult-conversation-prep
description: 幫主管準備一場困難的談話，例如績效一直沒有改善、團隊成員之間的衝突，或沒能升遷、職務調整之類的壞消息：談話目標、把事實和解讀分開、中立的開場白、傾聽用的提問、對方可能的反應和回應、後續步驟，以及何時必須找人資介入的警示。適用於有人問怎麼進行困難的談話、怎麼宣布壞消息、怎麼處理績效問題或衝突，或要準備一場難談的面談時。
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# 困難談話的準備

> 涉及人事敏感事項。這是談話準備，不是人資或法律意見。只要步驟 7 的任何一項警示符合，談話前先找人資。

困難的談話之所以失敗，往往是因為開場就下了結論，對方整場都在替自己辯護。這份準備把發生了什麼事和你對這件事編出的解讀分開，用中立的方式描述雙方認知的差異來開場（Stone、Patton 和 Heen 稱之為「第三種說法」），並規劃先傾聽、再解決問題。

## 適用情境

- 回饋過一次還沒改善的績效問題。
- 兩位團隊成員之間，或你和部屬之間的衝突。
- 宣布壞消息：沒能升遷、職務調整、專案取消、申請被拒。
- 不適用於日常的回饋（請用 feedback-sbi），或第一次提起的小問題。

## 需要準備

- 談話的主題和對象。
- 事實：日期、說過或做過的事、文件、之前的談話。
- 談話結束後，你希望變成什麼狀態。
- 到目前為止人資有沒有介入。不清楚就問一次；步驟 7 的人資警示取決於這一點。

## 步驟

1. **只設一個目標。** 會議結束時應該成立的狀態：「志明了解截止日的問題很嚴重，我們也談好了改善計畫。」而不是「志明承認錯誤」。如果目標是告知（決定已經做了），就直說；不要假裝還有討論空間。
2. **把事實和解讀分開。** 事實：攝影機會錄到的東西，附日期。解讀：你對原因的詮釋（「他根本不在乎」）。保留事實，把解讀標成猜測，並列出你自己可能造成的部分（期待沒說清楚、回饋給得太晚）。
3. **用 2 到 3 句寫開場白。** 清楚說出主題和目的，中立地描述認知上的差異，並請對方說說他的看法：「我想談談最近 3 次的截止日。我覺得這對客戶是個問題，也想了解你怎麼看。」如果是壞消息，在前 2 句就說出來，然後停一下。
4. **規劃傾聽。** 準備 3 到 4 個開放式問題（「是什麼卡住了？」「從你的角度看是怎麼回事？」）。回應前，先用自己的話複述聽到的內容。對方覺得自己被聽見之前，談話無法往前走。
5. **為可能的反應做準備。** 針對 3 到 4 種反應（否認、生氣、哭、沉默、怪別人、「我的工作會不保嗎？」），各寫一句冷靜的回應。先承認對方的感受，再重述事實，不要爭論對方的動機。
6. **訂出後續步驟。** 談完之後會發生什麼：附日期的共同計畫、追蹤會議、24 小時內的書面摘要。如果是績效問題，寫明期待的具體改變，以及何時檢視。
7. **檢查人資警示。** 以下是這個技能的預設清單；以公司的規章為準。只要符合任何一項，就先找人資：可能涉及歧視、騷擾或報復；涉及身心障礙、健康狀況、請假或懷孕；之後可能有正式警告、績效改善計畫（PIP）、降職或解僱；對方曾提出申訴；薪資或法律條件會改變；涉及安全。任何和程序有關的事都標「[待確認：公司規章]」。

## 輸出格式

```markdown
# 談話準備：與 [姓名] 談 [主題]
*這是談話準備，不是人資或法律意見。人資警示：[無／列出 → 先找人資]*

## 目標
[會議結束時成立的狀態]

## 事實（可觀察、附日期）
- [日期]：[發生的事]

## 我的解讀（標明是詮釋）
- [我的假設]，也可能是：[其他解釋]
- 我可能造成的部分：[例如期待沒說清楚]

## 開場白（2–3 句）
> [確切的說法]

## 傾聽用的提問
- [開放式問題]

## 可能的反應
| 如果對方… | 我會說… |
|---|---|

## 後續步驟
- [談定的行動、負責人、日期]
- 在 [日期] 前寄出書面摘要

## 人資警示
- [ ] [警示]：[符合／不符合]
```

## 範例

**輸入：** 「我需要找張雅婷（資深分析師）談。最近 3 次客戶報告（10月2日、10月16日、10月30日）每次都晚交 1–2 天。客戶在 10月31日抱怨了。第一次遲交後我有給過回饋。我覺得她從 9月沒升遷之後就提不起勁。人資還沒有介入。」

**輸出：**

```markdown
# 談話準備：與張雅婷談報告遲交
*這是談話準備，不是人資或法律意見。人資警示：目前沒有已知的警示；採取任何正式步驟前先確認。*

## 目標
雅婷了解遲交對客戶的影響，我們一起找出延誤的原因，並談好 11月13日那份報告的計畫。

## 事實（可觀察、附日期）
- 10月2日、10月16日、10月30日：客戶報告都在截止日後 1–2 天才交。
- 10月2日之後：我針對遲交給過回饋。
- 10月31日：客戶抱怨了延誤。

## 我的解讀（標明是詮釋）
- 她從 9月的升遷決定之後就提不起勁，也可能是：工作量、資料交接不清楚、個人的事。
- 我可能造成的部分：9月以後我沒有關心過她的工作量。

## 開場白（2–3 句）
> 我想談談客戶報告的事。最近 3 份都晚了一兩天交，客戶在 10月31日也跟我提了。我想聽聽從你的角度看，這陣子發生了什麼事。

## 傾聽用的提問
- 是什麼讓那幾次截止日趕不上？
- 你現在的工作量跟夏天比起來怎麼樣？
- 要趕上 11月13日，有什麼能幫上你？

## 可能的反應
| 如果對方… | 我會說… |
|---|---|
| 怪工程部門資料給得晚 | 「這點很有幫助。我們來看看每份報告的資料是什麼時候到的。」 |
| 提到升遷的事 | 「很高興你提出來。這週我們另外找時間好好談這件事；今天我想先解決客戶截止日的問題。」 |
| 情緒激動 | 「我知道這些話不好聽。慢慢來，不急。」 |
| 問自己的工作會不會不保 | 「這次談話是為了解決截止日的問題。如果事情變得更嚴重，我一定會直接告訴你。」 |

## 後續步驟
- 談好 11月13日報告的計畫，並在 11月10日確認進度。
- 24 小時內寄書面摘要給雅婷。
- 這週另外談升遷標準。

## 人資警示
- [ ] 歧視、騷擾或報復：沒有跡象
- [ ] 健康、身心障礙、請假：沒有跡象；如果對方提起，先暫停並找人資
- [ ] 之後可能有正式警告或 PIP：目前還沒有；如果 11月13日又沒趕上，就找人資
```

## 寄出前檢查

- [ ] 目標只有一句，而且不需要對方承認任何事。
- [ ] 每個事實都有日期、可以觀察；解讀都有標明。
- [ ] 開場白中立、不超過 3 句，並請對方說說看法（或在前 2 句就說出壞消息）。
- [ ] 每種可能的反應都有一句冷靜、不爭論動機的回應。
- [ ] 人資警示都檢查過，符合的項目都寫了「先找人資」。

## 常見錯誤

- 先閒聊，再突然切入重點。第一分鐘內就進入正題。
- 爭論對方為什麼這麼做。應該談定發生了什麼事，以及接下來要改變什麼。
- 承諾超出自己權限的事（「下一輪一定讓你升」）。