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name: ansoff-growth-options
description: 用產品／市場矩陣（市場滲透、市場開發、產品開發、多角化）整理公司的成長選項：先界定現有產品和現有市場，再依據已知事實在每個象限提出選項，寫出每個選項的證據、對公司來說新在哪裡、風險，最後列出排序後的候選清單，以及每個選項第一個低成本的測試。適用於有人要安索夫矩陣（Ansoff matrix）的範例或範本、成長策略選項、下一步要往哪裡成長、要不要推出新產品或進入新市場、明年營收怎麼成長，或要做多角化決策的時候。
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# 成長選項矩陣

成長選項矩陣用兩個問題替成長的路徑分類：產品是公司已經在賣的，還是新的？市場是公司已經在服務的，還是新的？由此得到四條路徑：市場滲透（把現有產品多賣給現有市場）、市場開發（把現有產品帶到新市場）、產品開發（為現有市場推出新產品）和多角化（用新產品進入新市場）。安索夫（H. Igor Ansoff）在〈Strategies for Diversification〉（Harvard Business Review 35(5)，1957 年 9–10 月，第 113–124 頁）中提出這個框架，並在著作《Corporate Strategy》（McGraw-Hill，1965）中進一步發展，一般稱為安索夫矩陣（Ansoff matrix）。選項離公司已經熟悉的領域越遠，風險越高，所以多角化通常風險最大。這個技能用矩陣提出並比較真正可行的選項，再把最好的幾個變成小規模的測試。

## 適用情境

- 年度或季度規劃時，團隊要決定明年的成長從哪裡來。
- 有人提議新產品、新的城市或國家、新的客群，團隊想把它和其他選項放在一起比較。
- 現有業務的成長趨緩，團隊在想現有市場是不是已經飽和。
- 為某個成長計畫申請預算或募資之前。
- 不適用於判斷一個產業是否有利可圖（用 five-forces-analysis），不適用於設想外部環境可能怎麼變化（用 scenario-planning），也不適用於讓產品在現有市場做出差異（用 errc-strategy-canvas）。

## 需要準備

- 現有的產品和市場，要寫得具體：賣什麼、賣給哪些客群、在哪些地區、透過哪些通路。
- 成長目標和時間範圍（例如明年的營收目標）。沒有的話問一次；仍然沒有就寫「[目標：待確認]」。
- 現有市場的事實：市占率或滲透率、回購率、流失率、還有多少潛在客戶還沒買。
- 已經提出的構想，以及公司的能力和限制（資金、人力、技能、執照）。
- 絕不編造市場規模、成長率或需求。不知道的標上「[待確認：…]」，並寫出哪個事實會改變排序。

## 步驟

1. **界定基礎。** 用兩份簡短的清單寫出現有產品和現有市場。「市場」指的是透過某個通路觸及、位在某個地區的某個客群，不是整個產業。「新」一律指對這家公司來說是新的，不是對全世界來說是新的。
2. **先檢查滲透空間。** 根據事實估計現有產品在現有市場還能多賣多少：還沒接觸到的客戶、可以買得更頻繁的買家、可以挽回的流失客戶。缺少事實時，列出要先回答的問題。市場滲透是風險最低的路徑，團隊要跳過它，就得說出理由。
3. **在四個象限都提出選項。** 根據使用者的構想和已知事實，每個象限寫 1 到 3 個選項。某個象限沒有實際可行的選項，就直接說明，不要硬湊。多角化要說明是相關多角化（和現有業務共用客戶、技能或通路）還是非相關多角化。
4. **寫出每個選項真正新在哪裡。** 列出公司必須學會或建立的東西：產品、通路、客群、地區、法規、技能。歸類象限時要小心：如 John Dawes（2018）指出的，「新產品」常常也會帶來新的買家，而「新市場」有時也需要調整產品。依照真正新的部分來歸類，選項落在兩個象限交界時，註明有疑問。
5. **評估證據和風險。** 每個選項寫出輸入中能證明有需求的證據（或「[待確認：…]」）、主要風險，以及風險等級（低、中、高）。從象限出發（市場滲透最低、多角化最高），再依具體事實調整：已經有付費客戶主動要求的選項，風險會比它所在的象限低。
6. **能估就估出可得的規模。** 每個選項寫出在時間範圍內可能增加的營收或毛利，只用輸入裡的數字，並列出算式。做不到就寫「[待確認：…]」。
7. **排序並列出候選清單。** 依照對目標的預期貢獻，對照風險和所需資源來排序。選 2 到 3 個進入候選清單，並寫明公司選擇暫時不做什麼。
8. **替每個候選選項定出第一個測試。** 每個測試都要小、便宜，並在幾週內回答這個選項最有風險的問題：預售、找幾位客戶試辦、一個到達頁面、在一個地點試行。事先訂好及格線。
9. **最後寫出決策和下一步。** 用一段話回答成長的問題，再列出測試；使用者有給人名的話，寫上負責人和日期。

## 輸出格式

```markdown
# 成長選項：[公司]
**目標：** [目標和時間範圍] · **提供給：** [人名或團隊] · **日期：** [日期]

## 現有基礎
- **產品：** [清單]
- **市場：** [客群、地區、通路]

## 滲透空間
[現有產品在現有市場還能多賣多少，附上證據或待回答的問題。]

## 選項矩陣
| | 現有產品 | 新產品 |
|---|---|---|
| **現有市場** | 市場滲透：[選項] | 產品開發：[選項] |
| **新市場** | 市場開發：[選項] | 多角化：[選項，相關或非相關] |

## 選項比較
| 選項 | 象限 | 對我們來說新在哪裡 | 需求的證據 | 可得規模 | 主要風險 | 風險 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| [選項] | [象限] | [清單] | [來源或「[待確認：…]」] | [算式或「[待確認：…]」] | [風險] | 低／中／高 |

## 候選清單與暫時不做的事
1. [選項]：[理由]
- 暫時不做：[選項]，因為[理由]

## 第一個測試
| 選項 | 最有風險的問題 | 測試 | 及格線 | 負責人 | 期限 |
|---|---|---|---|---|---|

## 決策
[用一段話回答成長的問題。]
```

## 範例

**輸入：** 「我們是山嵐烘豆所，台中的咖啡烘焙商。去年營收 NT$640 萬：70% 是批發咖啡豆給台中和彰化的 48 家獨立咖啡館，30% 是線上咖啡豆訂閱（約 900 位訂閱者，大多在中部）。目標：明年營收成長 25%，不引進外部資金。事實：每個月流失約 4% 的訂閱者；業務認為台中和彰化還有 150 家以上的獨立咖啡館不是我們供貨；我們的咖啡館裡有 11 家問過能不能也供應牛奶和糖漿；台中有幾家公司問過能不能提供全自動咖啡機並附咖啡豆；上個月台北一個咖啡館連鎖（6 家門市）主動來找我們；有人建議我們自己開一家咖啡館。我們有一台貨車、一台烘豆機（產能利用率約 60%），員工 9 人。」

**輸出：**

```markdown
# 成長選項：山嵐烘豆所
**目標：** 明年營收成長 25%（以 NT$640 萬計約 NT$160 萬），不引進外部資金 · **提供給：** 山嵐烘豆所 · **日期：** [日期]

## 現有基礎
- **產品：** 烘焙咖啡豆（批發和訂閱）
- **市場：** 台中和彰化的獨立咖啡館（直接以貨車配送）；中部的居家消費者（線上訂閱）

## 滲透空間
有兩個明確的來源。咖啡館：業務估計台中和彰化有 150 家以上的獨立咖啡館不是我們供貨 [待確認：實際家數，以及有多少家和競爭對手簽了合約]。訂閱者：每月流失 4%，代表 900 位訂閱者一年大約走掉 430 位（900 × 4% × 12，未計新加入的人），所以降低流失，是在留住我們已經花錢取得的成長 [待確認：取消的原因]。烘豆機的產能利用率只有 60%，還能承接更多量。

## 選項矩陣
| | 現有產品 | 新產品 |
|---|---|---|
| **現有市場** | 市場滲透：拿下更多台中和彰化的咖啡館；降低訂閱流失 | 產品開發：供應牛奶和糖漿給現有咖啡館 |
| **新市場** | 市場開發：台北的咖啡館連鎖；台中的企業 | 多角化：自己開咖啡館（相關：同樣的產品，新的零售角色） |

## 選項比較
| 選項 | 象限 | 對我們來說新在哪裡 | 需求的證據 | 可得規模 | 主要風險 | 風險 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 更多台中和彰化的咖啡館 | 市場滲透 | 沒有 | 150 家以上未供貨（估計） | [待確認：每家咖啡館的平均採購額] | 競爭對手的合約綁住咖啡館 | 低 |
| 降低訂閱流失 | 市場滲透 | 沒有 | 每月流失 4% | [待確認：訂閱價格] | 流失原因可能是價格，無法低成本解決 | 低 |
| 供應牛奶和糖漿給現有咖啡館 | 產品開發 | 冷藏與常溫庫存、新的供應商 | 48 家中有 11 家問過 | [待確認：轉售毛利] | 毛利低；貨車空間；冷藏處理 | 中 |
| 台北的咖啡館連鎖 | 市場開發 | 新的配送城市 | 對方主動來找；6 家門市 | [待確認：對方每週用量] | 只有一台貨車；配送到台北的成本 | 中 |
| 台中有咖啡機需求的企業 | 市場開發，接近象限交界 | 咖啡機租賃和維修、新的買家類型 | 有幾件詢問 | [待確認] | 咖啡機維修是新技能，而且會壓住資金 | 高 |
| 自己開咖啡館 | 多角化（相關） | 店面、人員、租約 | 只是建議，沒有證據 | [待確認] | 不引進外部資金卻要負擔租金和人事；和我們的客戶競爭 | 高 |

## 候選清單與暫時不做的事
1. 更多台中和彰化的咖啡館：用到閒置的烘豆產能，不需要新技能。
2. 降低訂閱流失：留住我們已經在賺的營收。
3. 台北的咖啡館連鎖：當作一個測試客戶，因為是對方主動找上門。
- 暫時不做：自己開咖啡館（風險高、沒有證據，而且會和我們供貨的咖啡館競爭）；企業咖啡機（我們沒有維修業務）。牛奶和糖漿等知道毛利後再決定。

## 第一個測試
| 選項 | 最有風險的問題 | 測試 | 及格線 | 負責人 | 期限 |
|---|---|---|---|---|---|
| 更多咖啡館 | 咖啡館願意從現在的烘焙商換過來嗎？ | 免費送樣品拜訪 20 家未供貨的咖啡館 | 3 筆以上試訂單 | 業務 | [日期] |
| 降低流失 | 訂閱者為什麼離開？ | 在取消流程加一題離開原因，做一個月 | 我們能解決的原因占一半以上的回答 | [負責人] | [日期] |
| 台北連鎖 | 我們能有利潤地配送嗎？ | 含配送成本報價；在對方 6 家中的 2 家試行 | 扣除配送後的毛利不低於台中的平均 [待確認：數字] | [負責人] | [日期] |

## 決策
先主要從現有市場成長：在台中和彰化拿下更多咖啡館、降低訂閱流失，能用到閒置產能，也不需要新技能。把台北當作唯一的新市場來測試，透過一個主動找上我們的連鎖。這些能不能達到 NT$160 萬，取決於咖啡館的平均採購額和流失原因，兩者都還待確認；牛奶和糖漿等知道毛利後再決定。
```

## 寄出前檢查

- [ ] 列出任何選項之前，先界定了現有產品和現有市場。
- [ ] 估計了滲透空間，或列出了待回答的問題。
- [ ] 每個象限都有選項，或寫明了沒有的理由。
- [ ] 每個選項都寫了對公司來說新在哪裡、需求的證據、主要風險和風險等級。
- [ ] 每個數字都來自輸入並列出算式，或標上「[待確認：…]」。
- [ ] 候選清單寫明了公司暫時不做什麼。
- [ ] 每個候選選項都有第一個測試，並事先訂好及格線。

## 常見錯誤

- 把市場界定成整個產業（「咖啡」），結果每個選項看起來都像市場滲透。
- 把「新」當成對全世界是新的，而不是對公司是新的。
- 因為多角化令人興奮就直接跳過去，沒先確認現有市場還有多少空間。
- 為了對稱而把每個象限都填滿，放進沒有人會出錢的選項。
- 只看象限評估風險而忽略證據：客戶已經主動要求的新產品，風險可能比沒人確認過的新市場還低。
- 最後只交出一張填好的矩陣，而不是候選清單、決策和測試。