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name: strategy-style-selector
description: 从可预测性、可塑造性和严酷程度三个维度诊断业务环境，把每个业务单元匹配到五种战略风格之一（经典型、适应型、愿景型、塑造型、重塑型），并说明每个单元的规划流程要改什么。有人问哪种战略方法适合自己的市场、为什么年度计划总是很快过时、该做计划还是做实验、不同业务单元怎样用不同的战略流程，或提到战略调色板（strategy palette）、BCG 战略风格、《Your Strategy Needs a Strategy》时使用。
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# 匹配环境的战略风格

不同的环境需要的不只是不同的战略，还有不同的制定战略的方式。一份详细的五年计划适合稳定的行业，在每个季度都在变的市场里却会失效。BCG 的 Martin Reeves、Claire Love 和 Philipp Tillmanns 在《Your Strategy Needs a Strategy》（Harvard Business Review，2012 年 9 月）中提出这个观点，Reeves、Knut Haanæs 和 Janmejaya Sinha 又在同名著作（Harvard Business Review Press，2015）中加以发展，BCG 称之为战略调色板（strategy palette）。你从三个维度判断环境：能预测到什么程度、能改变到什么程度、有多严酷。由此得出五种风格。经典型：做大。适应型：求快。愿景型：抢先。塑造型：做协调者。重塑型：先活下来。这个技能用证据诊断环境，为每个业务单元选一种风格，并点出规划做法上要做的改变。

## 适用场景

- 年度计划到第二季度就过时了，或预测一再落空。
- 管理层在“做计划”还是“做实验”之间争论，而双方都有一部分道理。
- 公司的各个业务单元处在截然不同的市场，却共用一套规划流程。
- 经济下行、现金吃紧或商业模式失灵，迫使公司重新思考。
- 不适用于为某项具体分析选择战略框架（用 strategy-approach-picker），也不适用于在风格确定后撰写战略本身（用 strategy-kernel 或 strategy-choice-cascade）。

## 需要准备

- 要评估的业务单元或产品线，每个一行：卖什么、卖给谁。
- 可预测性的证据：过去的预测有多准、市场排名多久变一次、技术或客户需求变化多快。
- 可塑造性的证据：市场份额和影响力、市场是新兴的还是已经集中、标准、规则或生态是否仍在形成。
- 严酷程度的证据：现金还能撑多久、毛利率趋势、负债、现有商业模式是否还能赚回资本成本。
- 现行的规划流程：周期长短、谁写计划、预算怎么定、多久修订一次。
- 绝不编造市场数据或预测误差。缺少证据时问一次，然后标为“[待确认：……]”，并说明评级会往哪个方向变。

## 步骤

1. **列出业务单元。** 在环境不同的地方把业务拆开：一条成熟的产品线和一条处在新兴市场的新产品线，即使由同一个团队负责，也要分成两行。每一行单独评估。
2. **先看严酷程度。** 问这个单元按现在的路走下去能不能活：现金还能撑多久、毛利率是否在下滑、是否触及债务约束条款、核心市场是否在崩塌。如果生存有风险，无论另外两个维度怎样，眼下的风格就是重塑型。写出证据和评级（低、中、高）。
3. **用证据评估可预测性。** 看过去的预测偏差有多大、市场份额和排名有多稳定、客户、技术或竞争对手多久变一次。评为高或低，并给出背后的两三条事实。不要凭感觉评；一个看起来很热闹的市场，也可能是可以预测的。
4. **用证据评估可塑造性。** 问这个单元单独或与伙伴一起，能否改变市场结构：制定标准、搭建别人愿意加入的平台、开创新品类、改变规则。新兴、分散、进入门槛低的市场通常更容易塑造；成熟、集中的市场则较难。评为高或低并附事实，对这个单元真实的规模和影响力要实事求是。
5. **把每个单元对应到一种风格。** 可预测且难以改变：经典型（做大）。分析、计划、执行，追求规模和地位。不可预测且难以改变：适应型（求快）。尝试多种做法，选出有效的并放大，比对手更快。可预测且可以改变：愿景型（抢先）。设想一个终局，率先把它建出来，坚持目标、灵活调整手段。不可预测且可以改变：塑造型（做协调者）。联合伙伴、搭建平台，让生态自行演化。严酷：重塑型（先活下来）。及早应对，节省开支以求生存，再转向其他四种风格之一去增长。评级处在边界时要标出来，并给出次优风格。
6. **点出错配。** 把每个单元的风格与它现在的规划方式对比。常见的错配：在适应型市场里跑经典型的年度计划；在规模就是优势的经典型市场里没完没了地做实验；一个小到改变不了市场的单元押注愿景型。
7. **说明规划做法要改什么。** 每个单元列出三到五项具体改变：计划的时间跨度和周期、预测的作用、预算怎样下拨（年度分配还是按阶段为实验拨款）、管理层看哪些指标、谁来决定、多久重新打开计划。每项改变都与风格挂钩。
8. **决定怎样同时运行几种风格。** 如果各单元需要不同的风格，说明怎样把它们分开（不同的流程、预算、指标或团队），以及它们必须在哪里连接。书中把同时运行几种方法称为“双元能力”（ambidexterity）。
9. **以决定和下一步行动收尾。** 写出每个单元的风格、最先要做的两三项规划改变、负责人（如有）以及仍需收集的证据。

## 输出格式

```markdown
# 战略风格：[公司或范围]
**日期：** [日期] · **提交给：** [姓名或团队]

## 摘要
[2–3 句：为每个单元选定的风格，以及规划做法上最大的改变。]

## 环境诊断
| 单元 | 严酷程度（证据 → 评级） | 可预测性（证据 → 评级） | 可塑造性（证据 → 评级） | 风格 | 次优 |
|---|---|---|---|---|---|
| [单元] | [事实] → [低/中/高] | [事实] → [高/低] | [事实] → [高/低] | [风格：口号] | [风格或无] |

## 当前的错配
- **[单元]：** 按[现行做法]做规划，但它的环境需要[风格]。后果：[会出什么问题]。

## 规划做法的改变
### [单元] — [风格]
| 方面 | 现在 | 改为 |
|---|---|---|
| 时间跨度和周期 | | |
| 预测 | | |
| 资金 | | |
| 指标 | | |
| 决策权 | | |

## 同时运行几种风格
[各单元怎样分开、在哪里连接。只有一种风格时省略。]

## 决定和下一步行动
1. [决定或行动] — [负责人] — [日期]
**待收集的证据：** [待确认：……]
```

## 示例

**输入：** “我们是一家 60 人的公司。A 单元：面向国内诊所的薪酬软件，做了 11 年，约 900 家客户，流失率稳定在每月 1% 左右，过去四年每年的营收预测误差都在 5% 以内。有两家竞争对手，规模都比我们大。B 单元：面向诊所的新 AI 排班助手，8 个月前上线，有 40 家付费诊所，我们对它的预测每个季度都偏差 50% 以上，今年至少有六家创业公司推出了类似工具，排班工具怎样对接诊所病历系统还没有统一标准。现金：按目前的消耗速度还能撑 22 个月。我们两个单元共用一份 1 月制定的年度计划，每个团队的预算固定。”

**输出：**

```markdown
# 战略风格：薪酬（A）和 AI 排班（B）
**日期：** [日期] · **提交给：** 管理团队

## 摘要
A 单元适合经典型：为规模和效率做计划。B 单元目前适合适应型，如果公司能牵头建立一种开放的方式，让排班工具对接诊所病历系统，还可以选择塑造型。最大的改变：把 B 单元从 1 月的计划中拿出来，按与实验挂钩的短阶段拨款。

## 环境诊断
| 单元 | 严酷程度 | 可预测性 | 可塑造性 | 风格 | 次优 |
|---|---|---|---|---|---|
| A：诊所薪酬 | 现金可撑 22 个月；流失稳定 → 低 | 4 年来预测误差在 5% 以内；2 家稳定的对手 → 高 | 成熟的细分市场，两家对手都更大 → 低 | 经典型：做大 | 无 |
| B：AI 排班 | 现金同上，但 B 在消耗现金 [待确认：B 在消耗中的占比] → 中 | 每季度预测偏差 50% 以上；今年新进入者 6 家以上 → 低 | 还没有对接标准，市场才 8 个月，市场本身可以改变，但 40 家诊所让 B 的影响力很小 [待确认：愿意加入的伙伴] → 低（边界） | 适应型：求快 | 塑造型：做协调者 |

## 当前的错配
- **B 单元：** 一年规划一次、预算固定，但它的环境每个季度都在变。后果：团队还在执行一份市场早已不再适用的 1 月计划。
- **A 单元：** 流程上没有错配；要确认它是为规模做计划（单客户成本、在诊所细分市场的份额），还是只为增长目标做计划 [待确认：A 现在的计划]。

## 规划做法的改变
### A 单元 — 经典型
| 方面 | 现在 | 改为 |
|---|---|---|
| 时间跨度和周期 | 年度计划 | 保留年度计划；增加份额和单客户成本的 3 年视图 |
| 预测 | 营收预测 | 保留；一直很可靠 |
| 资金 | 各团队预算固定 | 保留；把资金投给回报最好的效率项目 |
| 指标 | [待确认：现在的 KPI] | 诊所细分市场份额、单客户服务成本、流失率 |
| 决策权 | 管理层在 1 月决定 | 不变 |

### B 单元 — 适应型
| 方面 | 现在 | 改为 |
|---|---|---|
| 时间跨度和周期 | 年度计划 | 每 6 周复盘一次 |
| 预测 | 营收预测 | 改为一张进行中的实验清单，以及每个实验应产出的信号 |
| 资金 | 年度预算固定 | 按阶段拨款：每个实验一小笔预算，只有见到效果的才追加 |
| 指标 | [待确认：现在的 KPI] | 每个周期跑的实验数、从想法到结果的时间、付费诊所的留存 |
| 决策权 | 管理层在 1 月决定 | 单元负责人在阶段预算内决定 |

## 同时运行几种风格
A 和 B 用不同的流程和指标；共享客户群（B 可以在 A 的诊所中做测试）和同一张现金视图，让 B 的消耗始终对照 22 个月的现金跑道可见。

## 决定和下一步行动
1. 批准 B 单元单独采用 6 周周期和按阶段拨款 — CEO — [日期]
2. 询问三家诊所病历系统厂商是否愿意支持统一的对接标准；他们的回答决定塑造型是否真的可行 — B 单元负责人 — [日期]
3. 在下一份计划中设定 A 单元的规模指标 — A 单元负责人 — [日期]
**待收集的证据：** [待确认：B 在消耗中的占比]、[待确认：愿意加入标准的伙伴]、[待确认：A 现在的计划和 KPI]
```

## 发送前检查

- [ ] 先看了严酷程度，再看另外两个维度。
- [ ] 每个评级都写明了背后的事实，或标为“[待确认：……]”。
- [ ] 每个单元都有一种风格；评级处在边界时，给出了次优风格。
- [ ] 可塑造性反映的是这个单元真实的影响力，而不只是市场本身。
- [ ] 每项规划改变都是具体的（周期、资金、指标、决策权），而不是“更敏捷一点”。
- [ ] 以决定、负责人和仍缺的证据收尾。

## 常见错误

- 选团队喜欢的风格（愿景型最受欢迎），而不是证据支持的风格。
- 各单元面对不同的环境，却只给整个公司评一次。
- 因为市场热闹就说它不可预测；要看预测准确度和排名有多稳定。
- 把重塑型当成战略本身。它只是争取时间；之后这个单元还需要另一种风格来增长。
- 说出了风格，预算、周期和指标却一样没改。风格体现在规划流程里。