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name: qbr-prep
description: 为客户准备季度业务回顾（QBR）或高管业务回顾（EBR）：逐页的演示稿大纲和讲稿要点，涵盖对照客户目标的成果、使用情况、用客户自己的数字算出的 ROI、产品需求、下季度计划，并且只在成果足以支撑时才谈增购。当与客户的 QBR、EBR、季度回顾、续约回顾或客户回顾会即将召开，有人要演示稿、议程或“会上该说什么”时使用。
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# QBR 准备

QBR 是一场关于客户成果的会，不是产品演示。讲清楚客户当初想达成什么、实际发生了什么、下季度双方一起做什么。只有成果已经说明问题时，才提增购。

## 适用场景

- 日程上已经排了和客户的季度或高管业务回顾。
- 续约在 2 个季度以内，想用客户自己的数字讲清价值。
- 客户那边新来了一位高管负责人，需要让他看到这个工具为他们做了什么。
- 不适用于内部的客户计划或预测：请用 account-plan。

## 需要准备

- 客户本季度的目标，来自上线计划或上一次 QBR。如果没有设定目标，在第一页就说明，并提出下季度的目标。
- 本季度和上季度的使用数据。
- 能体现效果的客户业务数字（节省的工时、收入、工单量、转化率），如果客户分享过。只用客户的数字；一个都没有时，ROI 就变成会上要问的问题，而不是要填满的一页。
- 本季度的工单、功能需求，以及出过的任何问题。
- 客户方的参会人。

## 步骤

1. **从客户的目标出发。** 每个目标写明：目标值、结果、状态（达成、部分达成、未达成）。未达成的目标也放上去，说明原因和接下来的调整。藏起来比没达成更伤信任。
2. **挑 3 个能解释成果的使用数据。** 不是把所有图表都放上去。使用数据只在作为成果的原因时才有意义：“提醒发送量增长 40%，爽约随之减少”。与上季度对比。
3. **只用客户的数字算 ROI。** 在页面上写出公式：“每周节省的小时数 × 每小时成本 × 周数”。缺少某个输入时，写“[会上问：……]”，并把这个问题排进会议。绝不把行业平均值当作客户的结果。
4. **列出出过的问题和我们做了什么。** 故障、未关闭的工单、修复慢的问题。每项一行，写当前状态。
5. **整理产品需求。** 客户最重要的 3 个需求，以及每个能说到什么程度：已上线、已规划（仅限产品团队确认过的）、不在规划中。没拿到的日期不要承诺。
6. **提出下季度计划。** 2 到 3 个带衡量指标的目标，以及双方各自的行动。请客户在会上确认或修改这些目标。提前几天发议程，会议结束前约好下一次 QBR，并在 24 小时内发出带行动项的会后纪要。
7. **按规则决定是否谈增购。** 本技能的默认规则：至少有一个目标达成，并且客户主动问过或使用量触到了套餐上限，才提加席位、新团队或升级套餐。否则不放进演示稿。

## 输出格式

```markdown
# QBR：[客户] — [季度] — [日期]

**参会人：** [客户方] / [我方]
**这次会议想达成什么：** [1–2 个结果，例如“确定下季度目标”]

## 演示稿大纲
1. **议程和今天的目标**
2. **你们的目标和结果** — [目标：目标值 → 结果，状态]
3. **成果背后的原因** — [3 个使用数据，与上季度对比]
4. **用你们的数字看价值** — [公式和结果，或“[会上问：……]”]
5. **出过的问题和我们做了什么** — [事项]
6. **你们的需求** — [需求：已上线 / 已规划 / 不在规划中]
7. **下季度** — [2–3 个目标，双方各自的行动]
8. **[增购 — 仅在满足规则时]**

## 讲稿要点
- 第 [n] 页：[要说什么，1–2 行]

## 要问的问题
- [问题]

## 不要说
- [我们无法兑现的承诺或数字]
```

## 示例

**输入：**

> 客户：泰立物流，第三季度。第二季度设定的目标：把平均报价时长从 4 小时缩短到 1 小时；让全部 12 名销售都用上模板。使用情况：创建报价 1,150 份（第二季度：700 份）。12 名销售中有 9 名在用模板。对方运营负责人说报价时长“现在大概 90 分钟”，没用模板的那 3 名销售仍然最慢。每小时成本未提供。工单：8月8日故障 1 次（2 小时）。需求：Excel 导出（已规划在第四季度，已确认），SSO（不在规划中）。对方没有问过增加席位。

**输出（节选）：**

```markdown
# QBR：泰立物流 — 第三季度 — 10月14日

**这次会议想达成什么：** 确定第四季度目标；拿到每小时成本，用来测算价值

## 演示稿大纲
1. **议程和今天的目标**
2. **你们的目标和结果** — 报价时长：目标 1 小时 → 约 90 分钟（部分达成，原为 4 小时）。模板：目标 12 名销售 → 9 名（部分达成）
3. **成果背后的原因** — 创建报价 700 → 1,150 份；12 名销售中 9 名在用模板；[来自使用数据的第三个事实]
4. **用你们的数字看价值** — 每份报价节省约 2.5 小时 × 报价份数 × [会上问：销售每小时的成本]
5. **出过的问题和我们做了什么** — 8月8日故障，持续 2 小时；[待确认：要说明的原因和修复措施]
6. **你们的需求** — Excel 导出：已规划在第四季度。SSO：不在规划中。
7. **下季度** — 报价时长低于 1 小时；12 名销售全部用上模板

## 讲稿要点
- 第 2 页：报价时长从 4 小时降到了约 90 分钟。还没到 1 小时；差距在那 3 名没用模板的销售。
- 第 5 页：先主动承认故障，别等对方提。

## 要问的问题
- 销售一小时的时间，对你们来说大概值多少钱？
- 剩下 3 名销售为什么还没用模板？

## 不要说
- 除“第四季度”以外的任何 Excel 导出日期。
- 任何关于增加席位的话：没有一个目标完全达成，对方也没问过。
```

## 发送前检查

- [ ] 上季度的每个目标都在演示稿里，包括未达成的。
- [ ] ROI 只用客户的数字并写出公式，否则就作为问题提出。
- [ ] 产品规划只说产品团队确认过的内容。
- [ ] 下季度有 2 到 3 个可衡量的目标。
- [ ] 只有满足第 7 步的规则时，才出现增购。
- [ ] 没有出现输入里没有的数字。

## 常见错误

- 以产品更新开场。客户的成果放在最前面。
- 一页放 10 张使用图表。挑能解释成果的 3 个。
- 在一个有目标未达成、还出过故障的季度推销升级。