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name: funnel-stage-design
description: 设计或诊断按专业角色分工的 B2B 收入流程——市场、内部销售（Inside Sales）、外勤销售（Field Sales）、客户成功——为每个阶段定好负责人、进入标准、交接定义、转化指标、时间指标和产能，再找出瓶颈阶段，提出 3 项带负责人的改进。有人要搭建或修复销售漏斗、定义 MQL 和 SQL 或线索交接规则、把销售拆成内部销售和外勤销售、为每个销售阶段设 KPI、从收入目标倒推线索数，或要 THE MODEL 式的分工（销售分工、销售流程、KPI 设计）时使用。
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# 销售漏斗分工与阶段指标

这个技能把 B2B 收入流程排成一串专业化的阶段，每个阶段的产出就是下一阶段的输入，并用同一套方法衡量每个阶段：进来多少、多少比例往下走、用了多久。日本 B2B 领域讲这种设计的经典是福田康隆的《THE MODEL》（翔泳社，2019 年），书中总结了他在 Salesforce 日本公司搭建业务、之后执掌 Marketo 日本公司的经验。书里把工作拆成市场、内部销售、外勤销售和客户成功，副标题称这套流程为“共業”（日文原词，意为协同作业），而不是单纯的分工，意思是只有各团队共用同一套定义和数字，分工才行得通。Salesforce 日本公司把内部使用的流程模型称为 “The Model”，并用每个部门的基数、成功率和目标来描述它。Aaron Ross 和 Marylou Tyler 的《Predictable Revenue》（2011 年）从相关角度主张把开发客户和成交分开。这个技能负责做出阶段表、找到瓶颈、提出改进。

## 适用场景

- 公司正从“人人都卖”转向专业分工，需要定义各阶段。
- 市场部说线索给够了，销售说线索质量差。
- 收入没达标，却没人说得清卡在哪个阶段。
- 规划编制：一个目标需要多少内部销售或外勤销售。
- 诊断单个商机不适用（用 deal-review），单个客户的计划不适用（用 account-plan）。找到约束之后怎么处理的通用方法，见 toc-five-focusing-steps。

## 需要准备

- 公司现在用的阶段，以及各自的负责人（一个团队或具名的人）。如果没有正式阶段，问清从首次接触到续约之间发生了什么。
- 最近一个周期（通常是一个季度）各阶段的数量：访客或联系人、线索、交给销售的合格线索、商机、成交、到期续约数和实际续约数。用 CRM 里的数字；缺的数量不要估算，标为“[待确认：数量]”。
- 各阶段用时（如有）：首次联系用时、销售周期、上线用时。
- 产能：每个阶段的人数，以及一个人在这个周期里能处理多少线索、商机或客户。
- 目标：下个周期的新成交数或新增收入；目标是收入的话，再加平均客单价。

## 步骤

1. **列出阶段和负责人。** 用公司自己的叫法，再把每个阶段对应到四个角色之一：市场（产生线索）、内部销售（通过电话、邮件或视频筛选线索并创建商机）、外勤销售（推进商机直到成交）、客户成功（推动使用和续约）。每个阶段只有一个负责人。如果一个人横跨两个阶段，要写出来；这会限制分工。
2. **用可观察的事实写进入和退出标准。** 每次交接都是双方签字认可的定义：“市场合格线索是指 [行业] 中 [规模] 公司里 [做了某个动作] 的联系人”；“商机是指已确认 [买方、需求和下次会议] 的线索”。常见标签有 MQL（市场判断可能购买的线索）和 SQL（可以和销售谈的线索）；公司在用才用这两个词，但无论用不用都要定义清楚。再写上被退回的交接怎么处理：附原因退回，绝不丢掉。
3. **根据数量填阶段表。** 每个阶段写：进入数、产出数、转化率（产出 ÷ 进入）和时间指标。每个比率都从输入算出，算式写一次。缺的数量保留“[待确认：……]”，对应比率留空。
4. **加上产能。** 每个阶段：人数 × 一个人在这个周期能处理的量 = 产能。和实际进来的量比较。进来的量超过产能的阶段，会悄无声息地漏掉工作；去找从没联系过的线索、没有下一步的商机，或联系晚了的续约。
5. **从目标倒推。** 用目标逐个阶段除以转化率，得到每个阶段需要的量。把需要的量和实际量、产能并排放。
6. **点出瓶颈。** 瓶颈是最限制产出的那一个阶段：需要的量超过产能，或者工作被漏掉、等待最久的地方。只选一个阶段，并给出证据。转化率低本身不算证据；先看这个阶段的输入有没有变化。
7. **为瓶颈提出 3 项改进。** 一项针对交接定义或规则，一项针对产能或时间（谁做什么、响应时间约定），一项针对衡量（每周报告什么）。每项写明要推动的指标、负责人和检查时间。不要编造其他公司的基准比率；和公司自己的历史或目标比。
8. **定好每周复盘。** 一张共用的表，由所有阶段负责人一起看，包括被退回的交接和原因。各团队看同一套数字，分工才行得通。

## 输出格式

```markdown
# 收入流程：[公司] · [周期]
**下个周期目标：** [成交数或收入] · **平均客单价：** [金额或 [待确认]]

## 交接定义
| 交接 | 定义（可观察） | 谁来接收 | 被退回时 |
|---|---|---|---|

## 阶段表
| 阶段 | 负责人 | 进入标准 | 退出 / 交接 | 进入 | 产出 | 转化率 | 时间指标 | 产能 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|

## 从目标倒推
| 阶段 | 需要 | 实际 | 产能 | 差距 |
|---|---|---|---|---|

## 瓶颈
**阶段：** [阶段] — [证据，2 到 3 句]

## 改进
| # | 改进 | 推动的指标 | 负责人 | 检查时间 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | [交接规则] | | | |
| 2 | [产能或时间] | | | |
| 3 | [衡量] | | | |

## 每周复盘
[谁参加、看哪张表、退回怎么记录]

## 缺口
- [待确认：缺失的数量或定义]
```

## 示例

**输入：** “我们向康复理疗诊所销售预约排班软件。上季度：网站访客 6,000 人，260 人报名了演示或下载了指南，其中 200 人符合我们的诊所画像，转给了内部销售。内部销售有 2 人，同时还做外呼；每人一个季度大约跟进 55 条呼入线索。200 条里联系了 110 条；首次联系用时中位数为 4 个工作日。联系到的 110 条里，40 条成了商机（已确认买方和需求，约好了演示）。外勤销售有 2 名客户经理：40 个商机，成交 12 个，销售周期中位数 38 天；每名客户经理一个季度大约能跟 30 个商机。客户成功有 1 名 CSM，管 70 个客户；到期续约 24 个，续约 22 个。下季度目标：新成交 18 个。”

**输出：**

```markdown
# 收入流程：理疗诊所预约排班 · 上季度
**下个周期目标：** 新成交 18 个 · **平均客单价：** [待确认：金额]

## 交接定义
| 交接 | 定义（可观察） | 谁来接收 | 被退回时 |
|---|---|---|---|
| 线索 → 内部销售 | 符合画像的诊所报名 [待确认：成文的画像] | 内部销售 | 附原因退回市场部培育 |
| 内部销售 → 外勤销售 | 已确认买方和需求，约好了演示 | 客户经理 | 附原因退回内部销售 |
| 外勤销售 → 客户成功 | 合同已签 | CSM | [待确认：上线交接标准] |

## 阶段表
| 阶段 | 负责人 | 进入标准 | 退出 / 交接 | 进入 | 产出 | 转化率 | 时间指标 | 产能 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 市场 | [待确认：负责人] | 访问网站 | 符合画像的报名 | 6,000 | 200 | 3.3% | [待确认] | 不适用 |
| 内部销售 | 2 人 | 符合画像的线索 | 商机 | 200 | 40 | 20%（已联系的 36%） | 首次联系中位数 4 个工作日 | 2 × 55 = 110 |
| 外勤销售 | 2 名客户经理 | 商机 | 成交 | 40 | 12 | 30% | 周期中位数 38 天 | 2 × 30 = 60 |
| 客户成功 | 1 名 CSM | 成交 | 续约 | 到期 24 | 22 | 92% | [待确认] | 70 个客户 [待确认：上限] |

算式：40 ÷ 200 = 20%；40 ÷ 110 = 36%；12 ÷ 40 = 30%；22 ÷ 24 = 92%。

## 从目标倒推
| 阶段 | 需要 | 实际 | 产能 | 差距 |
|---|---|---|---|---|
| 成交 | 18 | 12 | | 差 6 个 |
| 商机（÷ 30%） | 60 | 40 | 60 | 已到外勤销售产能上限 |
| 已联系线索（÷ 40/110） | 165 | 110 | 110 | 超出产能 55 条 |
| 符合画像的线索 | 165 条或以上 | 200 | | 够用 |

## 瓶颈
**阶段：** 内部销售。市场部已经送来 200 条符合画像的线索，但只联系了 110 条，正好等于 2 人的产能，而且首次联系中位数要 4 个工作日。按现在 36% 的转化率，把 200 条全部联系到，大约能得到 73 个商机，超过目标需要的 60 个。

## 改进
| # | 改进 | 推动的指标 | 负责人 | 检查时间 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 给线索打分；分数前 110 条当天转给内部销售，其余进入邮件培育，并设定再次交接规则 | 已交接线索中被联系的比例 | 市场负责人和内部销售负责人 | 第 1 个月月底 |
| 2 | 这个季度把 2 人的外呼时间改为跟进呼入线索，或增加 1 人 [待确认：预算]；约定 1 个工作日内首次联系 | 已联系线索数；首次联系用时中位数 | 销售负责人 | 每周 |
| 3 | 在每周表格里加上“5 个工作日后仍未联系”和退回原因 | 未联系就流失的线索 | 销售运营 [待确认：负责人] | 每周 |

## 每周复盘
市场、内部销售、外勤销售和客户成功的负责人每周一一起看阶段表，包括被退回的线索和原因。

## 缺口
- 平均客单价，用于收入目标。
- 商机达到 60 个时外勤销售就满负荷了；在内部销售问题解决之前，就要规划下一次招聘。
```

## 发送前检查

- [ ] 每个阶段都有一个负责人，进入和退出标准都写成可观察的事实。
- [ ] 每个比率都从输入算出并写了算式；缺的数量标为“[待确认：……]”。
- [ ] 每个阶段都比较了产能和实际进来的量。
- [ ] 点出了一个瓶颈，证据不只是转化率低。
- [ ] 3 项改进，每项都有指标、负责人和检查日期。
- [ ] 没有把公司外部的基准比率当作事实。
- [ ] 被退回的交接附原因退回。

## 常见错误

- 去修转化率看起来最差的阶段，而不是限制产出的阶段。
- 交接定义用形容词（“热线索”“合格”），而不是双方都能核对的事实。
- 每个团队只按自己的产出考核，于是市场部拼数量，销售抱怨质量。
- 每个人的量还不够就先分工；活太少的专员最后又回去什么都做。
- 忘了时间：一周后才联系的线索，已经不是同一条线索了。