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name: errc-strategy-canvas
description: 为一项产品或服务画战略布局图（strategy canvas）并做 ERRC 坐标格（剔除、减少、增加、创造）：列出行业竞争的要素，给行业在每个要素上的提供水平打分，对每个要素问四个问题，把提议的价值曲线和行业曲线并排画出，再检查是否重点突出、另辟蹊径、有一句真实的口号，最后给出第一批验证。有人要 ERRC 坐标格模板或示例、战略布局图或价值曲线、四步动作框架、如何在拥挤的市场里脱颖而出、如何不再和所有人比拼同样的功能，或要对产品或服务做蓝海战略式分析时使用。
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# ERRC 坐标格与战略布局图

战略布局图显示一个行业在比拼什么、买家在每一项上能得到多少：横轴是竞争要素，纵轴是提供水平，每个竞争者在各要素上连成的线就是它的价值曲线。ERRC 坐标格再对每个要素问四个问题：哪些要剔除，哪些要减少到远低于行业标准，哪些要增加到远高于行业标准，哪些要创造（行业从未提供过）。这两个工具由金伟灿（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）提出，系统写在《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy，哈佛商学院出版社，2005 年；后有扩充版）一书中；此前他们在《哈佛商业评论》上发表了一系列文章，从首次提出价值曲线的《价值创新：高增长的战略逻辑》（Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth，1997 年）到《蓝海战略》（2004 年 10 月）。目标是画出一条新的价值曲线，打破差异化与低成本之间的取舍，而不是把行业曲线复制得更好。书中自己的案例（包括太阳马戏团）这里不再复述；这个技能把方法用在用户自己的产品或服务上。

## 适用场景

- 产品或服务和所有人比拼同样的功能和价格，利润很薄。
- 团队不停加功能去追赶对手，成本一直在涨。
- 在重新推出、推出新档位，或为目前不买这个行业产品的人设计新方案之前。
- 准备战略研讨会，要回答“我们哪里不同，我们不再做什么？”。
- 判断一个行业是否赚钱不适用（用 five-forces-analysis）；在成本领先和差异化之间选立场不适用（用 generic-strategy-choice）；战略定下来之后写一句话定位不适用（用 positioning-statement）。

## 需要准备

- 产品或服务，以及拿来比较的行业或竞争者群体。不清楚就问一次：“买家会拿你和哪些竞争者或替代方案比？”
- 行业竞争和投入的要素，从买家角度看（价格、品类、速度、服务、位置等）。用户没给的话，根据他写的内容提一份清单，请他修正。
- 关于买家的证据：访谈、评价、投诉、销售记录、流失原因。以及关于非顾客的证据：本可以买、却用了别的方案或干脆不用的人，和他们的原因。
- 每个要素大致的成本影响（提供它要花多少），如果知道的话。
- 这次分析服务的决定（重新推出、新档位、进入某个细分市场）。缺的话写“[决定：待确认]”。
- 不要编造市场数据、分数或价格。提供水平是判断；写明是谁的判断，证据弱的标为“[待确认：……]”。

## 步骤

1. **定好框架。** 用一句话写清产品或服务、买家，以及拿来比较的竞争者或替代方案。把不同战略群体（经济型连锁和豪华酒店）混在一张图上，会掩盖规律。用户想比几个群体的话，每个群体单独一列。
2. **列出竞争要素。** 写 5 到 12 个行业在比拼、在花钱的要素，用买家的叫法（“等待时间”，而不是“排队管理系统”）。合并重复项，去掉买家看不到的内部流程。打分前请用户确认清单。
3. **给行业曲线打分。** 用 1 到 5 分给每个要素打提供水平（1 = 很少或没有，5 = 行业里给得最多的），对象是典型竞争者；用户有事实的话，再加一两个具名竞争者。每个判断都在备注里写证据或来源。最常见的结果是平坦、平行的曲线：说明竞争者都在比同样的东西。
4. **看买家和非顾客。** 根据证据，标出买家忽略、抱怨或被迫付费却并不想要的要素。再写清非顾客为什么不来，以及他们改用什么。金伟灿和莫博涅的布局图把注意力从竞争者转向替代方案，从顾客转向非顾客；把非顾客挡在门外的要素，就是减少或剔除的候选。
5. **对每个要素问四个问题。** 每个要素决定剔除、减少、保持或增加，再补上要创造的要素。每个动作都写原因，并和第 4 步的证据对应。坐标格里必须有剔除或减少的项，不能只有增加和创造：只加不减会推高成本，做出过度设计的产品。
6. **把提议曲线和行业曲线并排画出。** 两条曲线放在同一张表里，逐个要素对比，新创造的要素放在最后（行业水平为 0）。写出每项变化的方向。
7. **做三项检查。** 金伟灿和莫博涅指出好的价值曲线有三个特征。重点突出（focus）：曲线把力气放在少数几个要素上，而不是面面俱到。另辟蹊径（divergence）：曲线的形状偏离行业曲线，而不是整体高于或低于它。令人信服的口号（compelling tagline）：一句短话说出这条曲线提供什么，而且是真的。写出这句口号；如果写不出一句真实的，说明曲线还不清楚。每项检查标通过或不通过，并写原因。
8. **写成本和风险。** 每个动作写成本影响（下降、上升、持平，或“[待确认：……]”）。再写出新曲线最依赖的两三个假设，例如“买家愿意不再去办公室见面”。
9. **最后写决定和第一批验证。** 用一段话回答这次的决定。列出对风险最大的假设的第一批验证，每项都要小而便宜（打五个电话、做一个落地页、找三个客户试点）；用户给了名字的话，写上负责人和日期。

## 输出格式

```markdown
# 战略布局图与 ERRC 坐标格：[产品或服务]
**服务的决定：** [决定] · **比较对象：** [竞争者或替代方案] · **提交给：** [姓名或团队] · **日期：** [日期]

## 框架
[一句话：产品或服务、买家、比较的竞争者。]

## 战略布局图
提供水平，1 = 很少或没有，5 = 行业里给得最多的。分数为 [谁的判断]。

| 竞争要素 | 行业现状 | [具名竞争者，可选] | 提议 | 变化 | 证据 |
|---|---|---|---|---|---|
| [要素] | [1–5] | [1–5] | [0–5] | 剔除 / 减少 / 保持 / 增加 | [来源或“[待确认：……]”] |
| [新要素] | 0 | 0 | [1–5] | 创造 | |

## 买家与非顾客
- 买家忽略或不喜欢：[要素，附证据]
- 非顾客：[是谁]，因为 [原因] 不来，改用 [替代方案]

## ERRC 坐标格
| 剔除 | 减少 |
|---|---|
| [要素]：[原因] | [要素]：[原因] |
| **增加** | **创造** |
| [要素]：[原因] | [要素]：[原因] |

## 三项检查
| 检查 | 通过 / 不通过 | 原因 |
|---|---|---|
| 重点突出 | | |
| 另辟蹊径 | | |
| 令人信服的口号 | | 口号：“[口号]” |

## 成本与风险
| 动作 | 成本影响 | 依赖的假设 |
|---|---|---|

## 决定与第一批验证
[用一段话回答这次的决定。]
- [ ] [对风险最大的假设的验证]，[负责人]，[日期]
```

## 示例

**输入：** “我们是账本线，成都一家两个人的代理记账公司。我们想为独立餐馆推一个新方案，月底前要决定是否围绕它重新推出。本地代理记账公司比拼的都是同样的东西：服务范围广（记账、代发工资、报税、财务咨询），每月一次当面复盘会，市中心的办公室，很厚的月度报表（经常 20 页以上），月结大约在月底后 3 周完成，通用知识（不针对餐饮），还有价格——我们看到的报价，小餐馆大约每月 800 元。我们访谈了 12 位餐馆老板。9 位说从来不看月度报表。10 位说想要的是每周的食材成本率和人工成本率，因为等月度数字出来，再改菜单或排班已经来不及了。7 位很烦营业时间要把票据送过去、还要去办公室开会。12 位里有 4 位因为请公司太贵，自己用电子表格记账；报税反正是找税务师。我们能从他们大多在用的两款收银系统里导出销售和人工数据。我们已经有一位常转介报税业务的税务师。我们不知道餐馆愿意付多少钱。”

**输出：**

```markdown
# 战略布局图与 ERRC 坐标格：账本线面向独立餐馆的方案
**服务的决定：** 月底前是否围绕餐馆方案重新推出？ · **比较对象：** 成都本地代理记账公司 · **提交给：** 账本线 · **日期：** [日期]

## 框架
面向成都独立餐馆的记账服务，比较对象是本地通用型代理记账公司，以及自己用电子表格记账的老板。

## 战略布局图
提供水平，1 = 很少或没有，5 = 行业里给得最多的。分数为账本线根据访谈和看到的报价所做的判断。

| 竞争要素 | 行业现状 | 提议 | 变化 | 证据 |
|---|---|---|---|---|
| 服务范围 | 5 | 2 | 减少 | 老板反正找税务师报税（12 位访谈中有 4 位）；账本线本来就转介报税业务 |
| 每月当面复盘会 | 4 | 0 | 剔除 | 12 位中有 7 位不喜欢营业时间去开会 |
| 市中心办公室 | 4 | 0 | 剔除 | 老板不想在营业时间过来（12 位中有 7 位）[待确认：是否有老板看重办公室] |
| 月度报表厚度 | 5 | 1 | 减少 | 12 位中有 9 位从来不看 |
| 出数速度 | 2 | 5 | 增加 | 12 位中有 10 位想要每周数字；现在月结约需 3 周 |
| 餐饮行业知识 | 2 | 5 | 增加 | 老板想要食材和人工成本率这类餐饮指标 |
| 价格 | 3 | [待确认：测试价格] | 减少 [待确认] | 报价约每月 800 元；餐馆愿付多少未知 |
| 每周从收银系统出食材和人工成本率 | 0 | 5 | 创造 | 12 位中有 10 位提出；收银数据可导出 |
| 不用送票据（拍照或收银系统直连） | 0 | 4 | 创造 | 12 位中有 7 位很烦送票据 |

## 买家与非顾客
- 买家忽略或不喜欢：月度报表（12 位中 9 位），去办公室开会和送票据（12 位中 7 位）。
- 非顾客：自己用电子表格记账的老板（12 位中 4 位），因为请公司太贵而不来，改用电子表格加税务师报税。

## ERRC 坐标格
| 剔除 | 减少 |
|---|---|
| 每月当面复盘会：老板走不开 | 服务范围：报税交给合作税务师 |
| 市中心办公室：老板不想过来 [待确认] | 报表：一页纸，两个数字放最前面 |
| | 价格：低于每月 800 元的报价 [待确认：测试价格] |
| **增加** | **创造** |
| 速度：每周出数，而不是 3 周月结 | 每周从收银系统导出食材和人工成本率 |
| 餐饮知识：餐饮指标和行业基准 [待确认：基准来源] | 票据拍照或收银系统直连，不用送 |

## 三项检查
| 检查 | 通过 / 不通过 | 原因 |
|---|---|---|
| 重点突出 | 通过 | 力气放在速度、餐饮指标和每周数字上；服务范围、开会和报表都砍掉了 |
| 另辟蹊径 | 通过 | 行业高的地方（服务、开会、报表）曲线下降，行业低的地方（速度、餐饮知识）曲线上升 |
| 令人信服的口号 | 通过，前提是两款收银系统的数据都能导出 | 口号：“每周告诉你食材和人工成本。” |

## 成本与风险
| 动作 | 成本影响 | 依赖的假设 |
|---|---|---|
| 剔除开会和办公室 | 下降 | 老板信任一家从没当面见过的公司 |
| 减少服务和报表 | 下降 | 老板接受由合作税务师报税 |
| 从收银系统出每周数字 | 起初上升 [待确认：每家餐馆的接入时间]，之后持平 | 两款收银系统的数据足够完整 |
| 降价 | 收入下降 | 用电子表格的老板愿意付 [待确认：金额] |

## 决定与第一批验证
访谈结果支持围绕一个聚焦的餐馆方案重新推出：服务更少、不开会、每周给出食材和人工成本数字。还没确定的是价格，以及收银数据够不够好，所以建议做完两项验证后在月底决定，不要提前定。
- [ ] 从两款收银系统各导出两家受访餐馆 [待确认：哪两家同意] 四周的数据，算出这两个数字，账本线，[日期]
- [ ] 以两个测试价格向 4 位用电子表格的老板推荐每周报告，记录接受或拒绝，账本线，[日期]
```

## 发送前检查

- [ ] 框架写明了买家，以及比较的竞争者或替代方案。
- [ ] 要素用买家的叫法，用户已确认或修正过清单。
- [ ] 每个分数都写明是谁的判断，证据弱的标为“[待确认：……]”。
- [ ] ERRC 坐标格至少有一项剔除或减少，每个动作都有和证据对应的原因。
- [ ] 重点突出、另辟蹊径和真实的口号都标了通过或不通过，并写了原因。
- [ ] 每个数字都来自输入，或已标为“[待确认：……]”。
- [ ] 结尾回答了这次的决定，并列出对风险最大的假设的小型验证。

## 常见错误

- 只列增加和创造。这样做出来的是行业曲线的更贵版本，而不是一条新曲线。
- 从公司自己的角度给要素打分（“我们的 CRM 集成”），而不是看买家注意到什么。
- 比较对象选错，或只和一个竞争者比，行业曲线成了猜测。
- 忽略非顾客。人们根本不买的原因，往往能告诉你该减少或剔除什么。
- 口号说过头。口号在产品上线那天就必须是真的。
- 把布局图当成终点。它是关于买家的假设；风险最大的动作要在重新推出前先做便宜的验证。