---
name: difficult-conversation-prep
description: 帮经理为一次艰难的谈话做准备：绩效迟迟没有改善、同事之间有冲突，或者要传达坏消息（没升职、岗位调整等）。内容包括谈话目标、把事实和解读分开、中立的开场白、倾听用的问题、对方可能的反应及应对、后续步骤，以及哪些情况必须让人事介入。适用于有人问怎么进行一次艰难的谈话、怎么传达坏消息、怎么处理绩效问题或冲突，或者要为一次不好开口的谈话做准备时。
---

# 艰难谈话准备

> 涉及人事敏感事项。这是谈话准备，不是人事或法律意见。只要第 7 步中的任何一项适用，谈话前先找人事。

艰难的谈话之所以谈崩，往往是因为一开口就下了结论，对方在剩下的时间里只顾着为自己辩护。这份准备把“发生了什么”和“你对此编出的故事”分开，开场用中立的方式描述双方看法的差异（Stone、Patton 和 Heen 在《高难度谈话》中称之为“第三个故事”），并且先倾听，再解决问题。

## 适用场景

- 反馈过一次仍没有解决的绩效问题。
- 两位同事之间，或你和下属之间有冲突。
- 传达坏消息：没升职、岗位调整、项目取消、申请被驳回。
- 不适用于日常反馈（用 feedback-sbi），也不适用于第一次提一个小问题。

## 需要准备

- 谈话的主题和对象。
- 事实：日期、说过或做过什么、相关文件、之前的谈话。
- 你希望谈话结束后达到什么状态。
- 人事到目前为止是否介入过。不清楚就问一次；第 7 步的人事警示取决于这一点。

## 步骤

1. **只定一个目标。** 会议结束时应达到什么状态：“张磊明白截止日期的问题很严重，我们就改进计划达成一致。”而不是“张磊承认错误”。如果目的是告知（决定已经做出），就直说；不要装作还有商量余地。
2. **把事实和故事分开。** 事实：摄像头能拍下来的东西，带日期。故事：你对原因的解读（“他根本不在乎”）。保留事实，把故事标为猜测，并列出你自己可能的责任（期望没说清楚、反馈给得太晚）。
3. **用 2 到 3 句话写开场白。** 直接说明主题和目的，中立地描述差异，并请对方谈谈看法：“我想聊聊最近这 3 次截止日期。我觉得这对客户来说是个问题；我想听听你是怎么看的。”如果是坏消息，在前 2 句里说出来，然后停顿。
4. **规划倾听。** 准备 3 到 4 个开放式问题（“是什么在妨碍你？”“从你的角度看是怎样的？”）。回应之前，先把听到的话用自己的话复述一遍。对方没觉得被听到之前，谈话推进不下去。
5. **为可能的反应做准备。** 针对 3 到 4 种反应（否认、生气、哭、沉默、指责别人、“我会不会丢工作？”），各写一句平静的回应。先承认对方的情绪，再重申事实，不要争论动机。
6. **明确后续步骤。** 谈话之后做什么：带日期的共同计划、跟进会议、24 小时内发出的书面总结。如果是绩效问题，写明期望的具体改变，以及什么时候复查。
7. **检查人事警示。** 以下是这个技能的默认清单；以公司制度为准。只要有一项适用，先找人事：可能涉及歧视、骚扰或打击报复；涉及残障、健康状况、休假或怀孕；之后可能有正式警告、绩效改进计划（PIP）、降职或解雇；对方曾提出过投诉；薪酬或法律条款有变；涉及安全问题。凡涉及流程的内容，标注“[待确认：公司制度]”。

## 输出格式

```markdown
# 谈话准备 — 与 [姓名] 谈 [主题]
*这是谈话准备，不是人事或法律意见。人事警示：[无 / 列出 → 先找人事]*

## 目标
[会议结束时达到的状态]

## 事实（可观察、带日期）
- [日期]：[发生了什么]

## 我的故事（标为解读）
- [我的推测] — 也可能是：[其他解释]
- 我可能的责任：[例如：期望没说清楚]

## 开场白（2–3 句）
> [原话]

## 倾听用的问题
- [开放式问题]

## 可能的反应
| 如果对方…… | 我会说…… |
|---|---|

## 后续步骤
- [商定的行动、负责人、日期]
- 在 [日期] 前发出书面总结

## 人事警示
- [ ] [警示项] — [适用 / 不适用]
```

## 示例

**输入：** “要找苏晴（高级分析师）谈一谈。最近 3 次客户报告（10月2日、10月16日、10月30日）都晚交了 1–2 天。客户 10月31日投诉了。第一次延误后我给过反馈。我觉得她 9月没升上职之后就不上心了。人事还没介入。”

**输出：**

```markdown
# 谈话准备 — 与苏晴谈报告延误
*这是谈话准备，不是人事或法律意见。人事警示：目前未知有适用项；采取任何正式步骤前先确认。*

## 目标
苏晴了解这对客户的影响，我们一起找出延误的原因，并就 11月13日那份报告的计划达成一致。

## 事实（可观察、带日期）
- 10月2日、10月16日、10月30日：客户报告比截止日期晚 1–2 天交付。
- 10月2日之后：我就延误给过反馈。
- 10月31日：客户就延误提出投诉。

## 我的故事（标为解读）
- 9月的升职决定之后她就不投入了 — 也可能是：工作量太大、数据交接不清楚、个人原因。
- 我可能的责任：9月以来我没有了解过她的工作量。

## 开场白（2–3 句）
> 我想聊聊客户报告的事。最近 3 份都晚了一两天，客户 10月31日跟我提了这件事。我想听听你那边是什么情况。

## 倾听用的问题
- 是什么在妨碍你按时交报告？
- 你现在的工作量和夏天比起来怎么样？
- 要赶上 11月13日，你需要什么帮助？

## 可能的反应
| 如果对方…… | 我会说…… |
|---|---|
| 怪工程团队给数据太晚 | “这个信息很有用。我们来看看每份报告的数据都是什么时候到的。” |
| 提起升职的事 | “谢谢你提出来。这周我们单独找时间聊这件事；今天我想先把客户的截止日期解决好。” |
| 情绪激动 | “我知道这些话听起来不好受。缓一缓，不着急。” |
| 问自己会不会丢工作 | “这次谈话是为了解决截止日期的问题。如果事情变得更严重，我一定会直接告诉你。” |

## 后续步骤
- 就 11月13日的报告商定计划，11月10日碰一次进度。
- 24 小时内给苏晴发书面总结。
- 本周另找时间聊升职标准。

## 人事警示
- [ ] 歧视、骚扰或打击报复 — 未发现
- [ ] 健康、残障、休假 — 未发现；如果对方提到，暂停谈话并让人事介入
- [ ] 之后可能有正式警告或 PIP — 暂时没有；如果 11月13日仍然延误，找人事
```

## 发送前检查

- [ ] 目标只有一句话，并且不要求对方承认任何事。
- [ ] 每条事实都带日期且可观察；解读都做了标注。
- [ ] 开场白中立、不超过 3 句，并请对方谈看法（或者在前 2 句里说出坏消息）。
- [ ] 每种可能的反应都有一句平静、不争论动机的回应。
- [ ] 检查过人事警示，适用的都写了“先找人事”。

## 常见错误

- 先寒暄，再突然切入正题。第一分钟内就进入主题。
- 争论对方为什么这么做。要在“发生了什么”和“接下来改什么”上达成一致。
- 承诺超出自己权限的事（“下一轮肯定给你升职”）。