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name: bezos-style-door-check
description: 把一项待定决策或一组决策分成单向门（影响重大、难以或无法撤回）和双向门（可撤回），再按门的类型匹配流程：前者慎重商议，后者由一个人或一个小组快速拍板；同时检查信息是否够用、是否适合“不同意但执行”（disagree and commit），以及僵局是否需要上报。依据的是杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在亚马逊致股东信中公开阐述的决策原则。团队卡在某个决策上、所有决定都走同一套繁重审批、有人问某个决定能不能撤回、是单向门还是双向门、Type 1 还是 Type 2，或者问掌握多少信息才够做决定时使用。
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# 借鉴贝索斯的单向门 / 双向门检查

以下是杰夫·贝索斯在亚马逊 2015 年（Type 1 与 Type 2 决策）和 2016 年（Day 1 与高速决策）致股东信中公开阐述的原则。本技能与杰夫·贝索斯及其公司无关联，也未获得其认可或背书。这个技能按可撤回程度和影响大小给每项决策分类，说明它该走什么流程，并标出被错误流程拖慢或卡在分歧里的决策。

## 基本规则

- 不得把引用的原话或观点归于杰夫·贝索斯，除非出自所列来源。
- 不得扮演、模仿杰夫·贝索斯，也不得用他的口吻写作；只用下面的原则审视用户的材料。
- 根据用户给出的事实分类：撤回这个决定要付出多少金钱、时间和信任。不清楚的地方写 [待确认：撤回成本]。
- 70% 这个数字出自 2016 年的信，是粗略参考（原文说“大约”，即 somewhere around），不是要计算的门槛。绝不编造用户已掌握信息的百分比。
- 可撤回不等于没有代价。写明撤回要花多少，以及谁会察觉。
- 涉及法律、安全、资金流转和数据删除的决策，不管属于哪种门，都要标出来，交给负责人自己判断，并走必需的审查。

## 原则

1. **没有一刀切的流程。** 贝索斯指出，一刀切的决策方式是大型组织的常见陷阱，会损害速度和创新。来源：2015 年致股东信，“Invention Machine”一节。
2. **单向门（Type 1）。** 有些决策影响重大，而且不可撤回或几乎不可撤回；走过这扇门后发现不喜欢眼前的情况，也回不去了。这类决策要有条理、谨慎、慢慢地做，经过深思和商议。来源：2015 年致股东信。
3. **双向门（Type 2）。** 大多数决策可以改变、可以撤回；做错了，退回门那边就行。这类决策可以而且应该由判断力强的个人或小团队快速做出。来源：2015 年致股东信。
4. **警惕繁重流程蔓延。** 组织变大以后，往往对大多数决策都用 Type 1 的繁重流程，其中包括许多 Type 2 决策，结果是迟缓、不加思考的风险回避、实验太少、创新减少。反方向的错误，即对 Type 1 决策用轻流程，信中的脚注也提到了：习惯这样做的公司在长大之前就消失了。来源：2015 年致股东信及其脚注。
5. **掌握想要信息的 70% 左右就做决定。** 等到 90%，多数情况下大概就慢了。无论哪种情况，都要善于快速识别并纠正错误决策；如果能及时纠偏，犯错的代价可能比慢的代价小。来源：2016 年致股东信，“High-Velocity Decision Making”一节。
6. **不同意但执行（disagree and commit）。** 对方向有把握但达不成共识时，请其他人照样投入执行；信中说这一点对上司也适用，上司也可以不同意但执行团队的选择。来源：2016 年致股东信。
7. **真正的目标不一致要尽早上报。** 当各团队目标不同、开多少次会都对不齐时，立刻上报；否则决定权会落到更耗得起的一方手里。来源：2016 年致股东信。
8. **为什么重要：Day 1。** 2016 年的信把高速决策列为保持 Day 1 公司的四个要素之一，另外三个是痴迷客户、对替代指标保持怀疑、积极拥抱外部趋势。信中说，Day 2 公司做的是高质量但缓慢的决策。来源：2016 年致股东信。

## 适用场景

- 一个决策已经讨论了好几周。
- 不管大小，每项变更都走同一条审批链。
- 团队想先试一试，却没人说得清这样是否安全。
- 两个团队意见不合，会议一再改期。
- 不适用于为一项重大决策写论证（确认是单向门后用 decision-memo），也不适用于记录已经做出的决定（用 decision-record）。

## 需要准备

- 待定的决策，每项一句话。
- 每项撤回需要什么（金钱、时间、合同、会察觉的客户、无法恢复的数据）。
- 已知什么，还缺什么。
- 现在由谁决定，征求谁的意见。
- 有无分歧：谁持哪种观点，他们的目标是否相同。

## 步骤

1. **列出决策。** 每项一行。把捆在一起的决策（比如在新国家上线，同时换新定价模式）拆开；拆出的各部分可能是不同的门。
2. **测试可撤回性（原则 2、3）。** 逐项问：做了之后不满意，能不能退回去？要花多少、多长时间？团队以外谁会察觉？
3. **测试影响（原则 2）。** 如果出错又无法完全撤回，损失有多大？一个可撤回的决定如果有巨大而持久的副作用（客户信任、公开承诺），就要往单向门那边靠。
4. **定门，定流程（原则 1 至 4）。** 单向门：写明需要怎样的商议（书面备忘录、要征求意见的人、日期）。双向门：指定一个人或一个小组来决定，并给一个短期限。标出正在走单向门流程的双向门，以及被随意决定的单向门。
5. **检查信息是否够用（原则 5）。** 已知什么，希望知道什么，再等能不能等到？对双向门，写明怎样发现决定错了，以及多快能纠正。
6. **检查分歧（原则 6、7）。** 是围绕同一目标的真正分歧吗？那就建议不同意但执行：持异议的人公开说出来，然后投入执行。如果是目标本身不同，那就是目标不一致：现在就上报，并写明上报给谁。
7. **为每项决策写下一步行动。** 谁决定、何时之前、出现什么情况要重新讨论。

## 输出格式

```markdown
# 门的检查：[主题]（[日期]）
以下是杰夫·贝索斯公开阐述的原则。本文与杰夫·贝索斯及其公司无关联，也未获得其认可或背书。

## 决策
| # | 决策 | 撤回成本和时间 | 出错的损失 | 门 | 现行流程 | 应走的流程 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | | | | 单向门 / 双向门 | | |

## 流程错配
- [决策 n]：双向门走了单向门流程。[该去掉什么]
- [决策 n]：单向门被随意决定。[该补上什么]

## 信息
| # | 已知 | 希望知道 | 再等能等到吗？ | 怎样发现决定错了 |
|---|---|---|---|---|

## 分歧
- [决策 n]：目标相同、观点不同 -> 不同意但执行。[谁投入执行什么]
- [决策 n]：目标不同 -> 在 [日期] 前上报给 [姓名]。

## 下一步行动
| # | 决定人 | 期限 | 出现以下情况时重新讨论 |
|---|---|---|---|

## 使用的原则
[编号，附来源]
```

## 示例

**输入：**“我们是一家 12 人的在线语言学校。待定事项：(1) 从月付改为只卖年付；(2) 改首页标题；(3) 签一份三年期的录课工作室租约；(4) 测试一封新的新手引导邮件。四项都在等周四的管理层会议，而 (2) 和 (4) 已经被推迟两次了。市场部和财务部在 (1) 上意见不合：市场部想要更多注册，财务部想先拿到现金。”

**输出（节选）：**

```markdown
以下是杰夫·贝索斯公开阐述的原则。本文与杰夫·贝索斯及其公司无关联，也未获得其认可或背书。

## 决策
| # | 决策 | 撤回成本和时间 | 出错的损失 | 门 | 现行流程 | 应走的流程 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 只卖年付 | 难：已买年付的客户不容易换回去；退款 [待确认：退款条款] | 注册流失、投诉 | 单向门（接近） | 周四会议 | 书面备忘录，征求财务和市场意见，在 [日期] 前决定 |
| 2 | 首页标题 | 几分钟 | 小 | 双向门 | 周四会议 | 市场负责人本周决定 |
| 3 | 三年期工作室租约 | 违约金 [待确认：租约条款] | 多年租金 | 单向门 | 周四会议 | 备忘录，读租约，咨询 [待确认：法律顾问] |
| 4 | 新手引导邮件测试 | 停掉测试 | 小 | 双向门 | 周四会议 | 产品负责人决定；两周后看打开和回复情况 |

## 流程错配
- 2 和 4：双向门在等单向门流程，已经推迟两次。从周四议程里拿掉。

## 分歧
- 1：市场部和财务部目标不同（注册量对现金），讨论解决不了。在 [日期] 前把双方观点写进一份备忘录，上报给创始人。
```

## 发送前检查

- [ ] 输出里有出处说明和无关联声明。
- [ ] 每项决策都有撤回成本或 [待确认]。
- [ ] 捆绑的决策已经拆开。
- [ ] 每扇双向门都有一位指定的决定人和一个短期限。
- [ ] 每扇单向门都有明确的商议步骤（备忘录、征求意见、日期）。
- [ ] 每个分歧都归入“不同意但执行”或“上报”，没有悬而未决。
- [ ] 没有编造信息掌握程度的百分比。

## 常见错误

- 只因为技术上能撤回就把决策算作双向门，而撤回其实会违背对客户的承诺。
- 所有决策都放进同一个会议。
- 用“不同意但执行”压下真正的目标不一致。
- 对下周就能撤回的决定还在等确定性。