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name: ansoff-growth-options
description: 用产品-市场矩阵（市场渗透、市场开发、产品开发、多元化）梳理公司的增长选项：先界定现有产品和现有市场，再根据已知事实在每个象限提出选项，写明每个选项的证据、对公司来说新在哪里、风险，最后给出排序后的候选清单和每个选项第一个低成本测试。有人要安索夫矩阵（Ansoff matrix）的示例或模板、增长策略选项、下一步往哪里增长、要不要推出新产品或进入新市场、明年怎么增加营收，或要做多元化决策时使用。
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# 增长选项矩阵

增长选项矩阵用两个问题给增长路径分类：产品是公司已经在卖的还是新的？市场是公司已经在服务的还是新的？由此得到四条路径：市场渗透（把现有产品更多地卖给现有市场）、市场开发（把现有产品带到新市场）、产品开发（为现有市场提供新产品）和多元化（用新产品进入新市场）。伊戈尔·安索夫（H. Igor Ansoff）在《Strategies for Diversification》（Harvard Business Review 35(5)，1957 年 9–10 月，第 113–124 页）中提出这一框架，又在著作《Corporate Strategy》（McGraw-Hill，1965）中加以发展，通常称为安索夫矩阵（Ansoff matrix）。选项离公司已经熟悉的领域越远，风险越高，所以多元化通常风险最大。这个技能用矩阵提出并比较真实可行的选项，再把最好的几个变成小规模测试。

## 适用场景

- 年度或季度规划时，团队要决定明年的增长从哪里来。
- 有人提议推出新产品、进入新城市或新国家、开拓新客户类型，团队想把它和其他选项放在一起比较。
- 现有销售增长放缓，团队怀疑现有市场是否已经饱和。
- 为某项增长举措申请预算或投资之前。
- 不适用于判断一个行业是否赚钱（用 five-forces-analysis），不适用于设想外部环境可能怎样变化（用 scenario-planning），也不适用于在现有市场中做出差异化（用 errc-strategy-canvas）。

## 需要准备

- 准确描述现有产品和市场：卖什么、卖给哪些客户群、在哪些地方、通过哪些渠道。
- 增长目标和时间范围（例如明年的营收目标）。缺少时问一次；问不到就写“[目标：待确认]”。
- 现有市场的事实：市场份额或渗透率、复购率、流失率、还有多少潜在客户没有购买。
- 已经提出的想法，以及能力和限制（资金、人手、技能、执照或许可）。
- 绝不编造市场规模、增长率或需求。未知项标为“[待确认：……]”，并写明哪项事实会改变排序。

## 步骤

1. **界定基本盘。** 把现有产品和现有市场分别写成两张短清单。“市场”指通过某个渠道触达的、某个地方的某个客户群，而不是整个行业。“新”始终指对这家公司来说是新的，而不是对世界来说是新的。
2. **先看渗透空间。** 根据事实估算现有产品还能向现有市场多卖多少：还没触达的客户、可以买得更频繁的买家、可以挽回的流失客户。缺少事实时，列出要回答的问题。市场渗透是风险最低的路径，团队要跳过它，就得说出理由。
3. **在四个象限都提出选项。** 根据用户的想法和已知事实，每个象限写 1 到 3 个选项。如果某个象限没有现实可行的选项，就直接说明，不要硬凑。多元化选项要说明是相关多元化（与现有业务共用客户、技能或渠道）还是非相关多元化。
4. **写清每个选项真正新在哪里。** 列出公司需要学会或搭建的东西：产品、渠道、客户类型、地域、监管要求、技能。仔细划分象限：正如 John Dawes（2018）指出的，“新产品”往往也会带来新买家，“新市场”有时也需要改动产品。按真正新的部分归类，选项处在边界上时注明存疑。
5. **评估证据和风险。** 每个选项写出输入中的需求证据（或“[待确认：……]”）、主要风险和风险等级（低、中、高）。先按象限定基调（市场渗透最低，多元化最高），再根据具体事实调整：有付费客户主动提出需求的选项，风险低于它所在象限的一般水平。
6. **尽量估算收益规模。** 每个选项写出在时间范围内能增加多少营收或毛利，只用输入中的数字，并写出算式。否则写“[待确认：……]”。
7. **排序并选出候选清单。** 按对目标的预期贡献，对照风险和所需资源给选项排序。选出 2 到 3 个进入候选清单，并说明公司选择不做什么。
8. **为每个候选选项定第一个测试。** 每个测试要小、要便宜，并在几周内回答这个选项最大的风险问题：预售、找几个客户试点、一个落地页、在一个地点试运行。事先给测试定好通过标准。
9. **以决定和下一步行动收尾。** 用一段话回答增长问题，然后列出测试；用户给了人名时，写上负责人和日期。

## 输出格式

```markdown
# 增长选项：[公司]
**目标：** [目标和时间范围] · **提交给：** [姓名或团队] · **日期：** [日期]

## 现有基本盘
- **产品：** [清单]
- **市场：** [客户群、地域、渠道]

## 渗透空间
[现有产品还能向现有市场多卖多少，附证据或待回答的问题。]

## 选项矩阵
| | 现有产品 | 新产品 |
|---|---|---|
| **现有市场** | 市场渗透：[选项] | 产品开发：[选项] |
| **新市场** | 市场开发：[选项] | 多元化：[选项，相关或非相关] |

## 选项比较
| 选项 | 象限 | 对我们来说新在哪里 | 需求证据 | 收益规模 | 主要风险 | 风险 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| [选项] | [象限] | [清单] | [来源或“[待确认：……]”] | [算式或“[待确认：……]”] | [风险] | 低 / 中 / 高 |

## 候选清单和暂不做的事
1. [选项]：[理由]
- 暂不做：[选项]，因为[理由]

## 第一批测试
| 选项 | 最大的风险问题 | 测试 | 通过标准 | 负责人 | 截止 |
|---|---|---|---|---|---|

## 决定
[用一段话回答增长问题。]
```

## 示例

**输入：** “我们是北岸咖啡，杭州的一家咖啡烘焙商。去年营收 640 万元：70% 是给杭州和宁波 48 家独立咖啡馆的批发咖啡豆，30% 是线上咖啡豆订阅（约 900 位订阅用户，大多在江浙沪）。目标：明年营收增长 25%，不引入外部资金。事实：每月约流失 4% 的订阅用户；客户经理认为杭州和宁波还有 150 多家独立咖啡馆不是我们供货；我们的咖啡馆中有 11 家问能不能顺便供应牛奶和糖浆；杭州有几家公司问过能不能提供全自动咖啡机并配咖啡豆；上个月上海一个咖啡馆连锁（6 家门店）主动找过我们；有人建议我们自己开一家咖啡馆。我们有一辆货车、一台烘焙机（产能利用率约 60%），员工 9 人。”

**输出：**

```markdown
# 增长选项：北岸咖啡
**目标：** 明年营收 +25%（在 640 万元基础上约增加 160 万元），不引入外部资金 · **提交给：** 北岸咖啡 · **日期：** [日期]

## 现有基本盘
- **产品：** 烘焙咖啡豆（批发和订阅）
- **市场：** 杭州和宁波的独立咖啡馆（货车直送）；江浙沪的家庭用户（线上订阅）

## 渗透空间
有两个明确来源。咖啡馆：客户经理估计杭州和宁波有 150 多家独立咖啡馆不是我们供货 [待确认：具体数量，以及其中多少与竞争对手签了合同]。订阅用户：每月流失 4%，意味着一年大约有 430 位订阅用户离开（900 × 4% × 12，未计新增），所以降低流失是在留住我们已经花钱获得的增长 [待确认：取消订阅的原因]。烘焙机产能利用率 60%，还能承接更多量。

## 选项矩阵
| | 现有产品 | 新产品 |
|---|---|---|
| **现有市场** | 市场渗透：拿下更多杭州和宁波的咖啡馆；降低订阅流失 | 产品开发：向现有咖啡馆供应牛奶和糖浆 |
| **新市场** | 市场开发：上海咖啡馆连锁；杭州的公司客户 | 多元化：自己开咖啡馆（相关：同样的产品，新角色是零售商） |

## 选项比较
| 选项 | 象限 | 对我们来说新在哪里 | 需求证据 | 收益规模 | 主要风险 | 风险 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 更多杭州和宁波的咖啡馆 | 市场渗透 | 无 | 150 多家咖啡馆不是我们供货（估计） | [待确认：咖啡馆平均采购额] | 竞争对手的合同锁住了咖啡馆 | 低 |
| 降低订阅流失 | 市场渗透 | 无 | 每月流失 4% | [待确认：订阅价格] | 流失原因可能是价格，我们没法低成本解决 | 低 |
| 为现有咖啡馆供应牛奶和糖浆 | 产品开发 | 冷藏和常温库存、新供应商 | 48 家中有 11 家问过 | [待确认：转售毛利] | 毛利低；货车空间；冷藏操作 | 中 |
| 上海咖啡馆连锁 | 市场开发 | 一个新的配送城市 | 对方主动联系；6 家门店 | [待确认：对方每周用量] | 只有一辆车；配送到上海的成本 | 中 |
| 杭州的公司客户（配咖啡机） | 市场开发，接近边界 | 咖啡机租赁和维护、新的买家类型 | 几次咨询 | [待确认] | 设备维护是新技能，还会占用资金 | 高 |
| 自己开咖啡馆 | 多元化（相关） | 门店、员工、租约 | 只是建议，没有证据 | [待确认] | 不引入外部资金却要承担租金和人手；与我们的客户竞争 | 高 |

## 候选清单和暂不做的事
1. 更多杭州和宁波的咖啡馆：用富余的烘焙产能，不需要新技能。
2. 降低订阅流失：守住我们已经在赚的营收。
3. 上海咖啡馆连锁：作为一个测试客户，因为是对方找上门的。
- 暂不做：自己开咖啡馆（风险高、没有证据，而且会和我们供货的咖啡馆竞争）；公司客户咖啡机（这是我们没有的设备维护生意）。牛奶和糖浆等毛利清楚后再定。

## 第一批测试
| 选项 | 最大的风险问题 | 测试 | 通过标准 | 负责人 | 截止 |
|---|---|---|---|---|---|
| 更多咖啡馆 | 咖啡馆愿意从现在的烘焙商换过来吗？ | 带免费样品拜访 20 家未供货的咖啡馆 | 3 家或以上下试订单 | 客户经理 | [日期] |
| 降低流失 | 订阅用户为什么离开？ | 在取消流程中加一个退订原因问题，持续一个月 | 有一个我们能解决的原因覆盖一半或以上的回答 | [负责人] | [日期] |
| 上海连锁 | 我们能赚钱地完成配送吗？ | 报价时算上配送成本；在对方 6 家门店中的 2 家试供 | 扣除配送后的毛利不低于我们在杭州的平均水平 [待确认：具体数字] | [负责人] | [日期] |

## 决定
增长首先主要来自现有市场：拿下更多杭州和宁波的咖啡馆、降低订阅流失，既能用上富余产能，也不需要新技能。把上海作为唯一的新市场来测试，通过一家主动找我们的连锁来做。这些能否达到 160 万元，取决于咖啡馆平均采购额和流失原因，两者都还待确认；牛奶和糖浆等毛利清楚后再决定。
```

## 发送前检查

- [ ] 在列出任何选项之前，先界定了现有产品和现有市场。
- [ ] 估算了渗透空间，或列出了待回答的问题。
- [ ] 每个象限都有选项，或说明了为什么没有。
- [ ] 每个选项都写了对公司来说新在哪里、需求证据、主要风险和风险等级。
- [ ] 每个数字都来自输入并写出算式，或标为“[待确认：……]”。
- [ ] 候选清单写明了公司现在不做什么。
- [ ] 每个候选选项都有第一个测试，并事先定好通过标准。

## 常见错误

- 把市场定义成整个行业（“咖啡”），结果每个选项看起来都像市场渗透。
- 把“新”理解成对世界来说是新的，而不是对公司来说是新的。
- 因为多元化令人兴奋就直接跳过去，没先看清现有市场还有多少空间。
- 为了对称把每个象限都填满，填的却是没人会出钱的选项。
- 只按象限评估风险而忽略证据：客户已经主动要的新产品，风险可能低于一个没人验证过的新市场。
- 最后交出一张填满的矩阵，而不是候选清单、决定和测试。