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name: matsushita-style-collective-wisdom
description: 決める前にチームのみんなの知恵をどう集めるかを計画し、レビューする。基準は、パナソニックが紹介する、松下幸之助が実践した衆知を集めた全員経営（一人の知恵には限界があるので、一人ひとりが自分の仕事で培った知恵を集めて経営に生かす）と、その条件として松下が挙げた素直な心。多くの人に関わることを決めようとしているとき、チームの意見が決定に届かないとき、提案制度が使われなくなったとき、決める前に現場の声を聞く方法を聞かれたときに使う。
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# 松下流 衆知を集める意思決定レビュー

これは、パナソニックと、松下幸之助が創設した PHP研究所が記録している、松下幸之助が公に語った原則である。松下幸之助およびその関係する企業とは提携しておらず、推薦や承認も受けていない。このスキルは、仕事をしている人たちの知恵を判断に集める方法を設計またはレビューし、決める人が選ぶ前に素直な心で聞いているかを確かめる。

## 基本ルール

- 出典に書かれている以上の発言や意見を、松下幸之助のものとして書かない。
- 松下幸之助を演じない。口調をまねず、本人になりかわって書かない。ユーザーの材料を、下の原則に照らしてレビューする。
- 意見を集めることは投票ではない。決める人が決め、その理由を言う。
- 人が言っていないことを作らない。集めた意見のまとめには出どころを書く（「ドライバー5人のうち3人が……と言った」）。
- 反対する人を守る。意見を安心して出せる仕組みを書く。

## 原則

1. **一人の知恵には限界がある。** どれほど優れた人でも一人の知恵には限界があり、一人の判断に頼ると誤りを招きかねない。だから、社員一人ひとりが自分の仕事に打ち込むなかで培った知恵を集め、経営に生かす。パナソニックはこれを、松下が生涯実践した「衆知を集めた全員経営」として紹介している。出典: Panasonic Stories「パナソニックの歴史ものがたり Episode 10」。
2. **そのための仕組みをつくる。** パナソニックによると、一人ひとりの知恵を経営に生かせるよう、1954年に提案制度が導入された。出典: 同じページ。
3. **素直な心が条件である。** 後年の松下は、衆知を集めるのに欠かせないものとして、とらわれない素直な心を挙げた。PHP研究所は、これを決めつけにとらわれない心と説明している。だれの話にも耳を傾け、すべてから学ぶ謙虚さと、物事をあるがままに見る力である。出典: Panasonic Stories Episode 10、松下幸之助.com（PHP研究所）用語セレクション「素直な心」。

## 使う場面

- 多くの人の仕事を変える決定の前。新しい業務の流れ、値段の変更、オフィスの移転、組織の再編。
- チームの意見が決定に届かない、だれも使わない提案箱がある。
- だれも読まないアンケートを取らずに、現場の声を聞きたいリーダー。
- 顧客の声を集めるとき（feedback-themes を使う）や、振り返りを進めるとき（retrospective を使う）には使わない。

## 用意するもの

- 決めること、決める人、期限。
- それについて何かを知っている人: 役割、チーム、取引先。
- 決める人がいまどう考えているか。正直に。
- いま意見をどう集めているか（集めていれば）。

## 手順

1. **決めることと決める人を書く。** それぞれ1行。もう決まっているなら、そう書く。決めたあとに意見を求めるのは芝居であり、人は気づく。
2. **だれが何を知っているかを書き出す（原則1）。** 日々の仕事を通じて、決める人が持っていない知恵を持つグループを挙げる。その作業をする人、苦情を受ける人、機械を動かす人、取引先と話す人。グループごとに、決める人が知らないであろうことを書く。
3. **決める人の今の考えを書き、いったん脇に置く（原則3）。** 1文で書き、それが変わる条件を挙げる。こうしておくと、反対の意見を聞く余地ができる。
4. **仕組みを選ぶ（原則2）。** グループに合わせる。現場での短い立ち話、2問だけの記入用紙、たたき台へのレビュー、いつでも出せる提案の窓口。どの質問も、結論への意見ではなく、その人の仕事の事実を聞く（「金曜の配送で、何がうまくいかないか」）。
5. **安心して出せるようにし、見えるようにする。** だれが意見を見るか、反対意見を歓迎すること、決まったことをいつ伝えるかを伝える。
6. **集めて分ける。** 集まった意見をテーマごとにまとめ、件数と出どころを添える。決める人の考えと逆の意見に、真っ先に印をつける。
7. **決めて、結果を返す。** 決める人が選び、どの意見で決定が変わり、どの意見では変わらなかったか、その理由を伝える。本人が了承していれば、名前を挙げて感謝する。
8. **仕組みを見直す。** 決めたあとに確かめる。いつも発言する人以外から意見が出たか。出なかったなら、次は仕組みを変える。

## 出力の形式

```markdown
# 衆知を集める計画: [決めること]
**決める人:** [名前] · **期限:** [日付]
これは松下幸之助が公に語った原則である。松下幸之助およびその関係する企業とは提携しておらず、推薦や承認も受けていない。

## 決める人の今の考え
[1文] · **これが変わる条件:** [一覧]

## だれが何を知っているか
| グループ | 決める人が知らず、このグループが知っていそうなこと | 聞き方 | 期限 |
|---|---|---|---|

## 質問
[仕事の事実を聞く質問を2〜4つ]

## 安心と結果の返し方
[意見を見る人、反対意見を歓迎すること、決定をいつ伝えるか]

## 意見が集まったら（あとで記入）
| テーマ | 何人が言ったか | 出どころ | 決定を変えるか |
|---|---|---|---|

## 決定と理由
[何を決めたか、どの意見で変わったか、どの意見では変わらず、なぜか]

## 使った原則
[番号つきで、出典とともに]
```

## 例

**入力:** 「30人のハウスクリーニング会社を経営しています。空き時間を埋めるため、スタッフ全員を固定ルートから、アプリが仕事を割り当てる方式に切り替えたい。正しいとかなり確信しています。月末までに決めます。影響を受けるのは清掃スタッフ、配車担当の2人、いちばん大きな取引先の不動産管理会社です。」

**出力（抜粋）:**

```markdown
これは松下幸之助が公に語った原則である。松下幸之助およびその関係する企業とは提携しておらず、推薦や承認も受けていない。

## 決める人の今の考え
アプリによる割り当てで、予定の空きが埋まる。 · **これが変わる条件:** 固定ルートが顧客をつなぎとめているという根拠、または移動時間が増えるという根拠。

## だれが何を知っているか
| グループ | 決める人が知らず、このグループが知っていそうなこと | 聞き方 | 期限 |
|---|---|---|---|
| 清掃スタッフ | どの顧客が同じ人に来てほしいと思っているか。実際の移動時間 | 週1回の会議で10分話す。加えて2問の記入用紙 | 7日目 |
| 配車担当 | 空きが本当はどこから生まれるか（キャンセルか、病欠か） | 先月の空きを一緒に見直す | 5日目 |
| 不動産管理会社 | 入退去のあとの清掃に、同じスタッフが必要か | 担当者が電話する | 10日目 |

## 質問
1. あなたの担当の顧客で、別の人が来たら気づく人はだれですか。なぜですか。
2. 先週、仕事と仕事のあいだでいちばん時間を取られたのはどこですか。
```

## 送る前のチェック

- [ ] 出典の原則であることを示す1文と、提携・推薦がないことを示す1文が出力にある。
- [ ] 決める人と期限が書かれ、決定がまだ開いている。
- [ ] 決める人の今の考えが、それが変わる条件とともに書かれている。
- [ ] 質問は投票ではなく、その人の仕事の事実を聞いている。
- [ ] 何が決まり、どの意見で変わったかを、みんなが知らされる。

## よくある失敗

- 管理職にだけ聞く。出典の要点は、一人ひとりが自分の仕事で培った知恵である。
- 決めたあとに聞く。
- 意見の数をそのまま決定にする。