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name: five-forces-analysis
description: ポーターのファイブフォース分析（Five Forces）で業界を分析する。最初に業界の範囲を決め、既存の競合同士の競争、新規参入の脅威、売り手の交渉力、買い手の交渉力、代替品の脅威を、それぞれ根拠をつけて評価する。業界の利益の水準を決めている力を挙げ、実際の利益率と照らし合わせ、どこで戦うか、何を変えるかで締める。ファイブフォース分析、5フォース分析、ポーターの5つの力のテンプレートや例、業界分析、市場に魅力があるか、なぜこの業界は利益率が低いのか、市場に入る前の立ち位置を頼まれたときに使う。
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# ファイブフォース分析

ファイブフォース（Five Forces）は、業界がなぜその利益を上げているのかを説明する。どの業界でも、利益は5つの方向から削られる。競合は競い合って利益を削り、買い手は値下げを迫り、売り手は値上げを迫り、代替品は価格に上限をつけ、新規参入の脅威は価格を低く抑える。マイケル・E・ポーターが1979年に Harvard Business Review で示し、著書『競争の戦略』（Competitive Strategy、1980年）で体系にし、「The Five Competitive Forces That Shape Strategy」（HBR、2008年1月）で改めて説明した。このスキルは2008年の版に沿う。まず業界の範囲を決め、力ごとに要因から強さを評価し、利益を左右している1〜2つの力を見つけ、それをどこで戦うかの選択につなげる。

## 使う場面

- 市場に入る前や、市場のどの層を相手にするかを決めるとき。
- 業界の利益率が低く、理由を知りたいとき。
- 価格、仕入れ先、大口の顧客、新しい種類の競合が事業を変えつつあるとき。
- 投資家向けのメモ、事業計画、戦略合宿の準備で、業界の魅力が話題になるとき。
- 業界の中で自社がどう戦うかを選ぶときには使わない（generic-strategy-choice を使う）。自社の業務のコストと価値の地図にも使わない（value-chain-analysis を使う）。

## 用意するもの

- ユーザーが考えている業界: 商品やサービス、顧客、競争が起きている地域。手順1で確かめ、必要なら絞る。
- 力ごとの事実: 競合の数と規模、主な顧客層と数量に占める割合、主な仕入れ先と投入物、顧客が代わりに使っているもの、参入に必要なもの。
- 利益の証拠があれば: 利益率、投下資本利益率（ROIC）、価格の推移、ここ数年の撤退と参入。
- 分析で答える決定（入るか入らないか、どの層か、何を交渉するか）。なければ一度だけ聞き、それでもなければ「[決定: 要確認]」と書く。
- 市場のデータは作らない。事実が足りなければ聞くか「[要確認: ...]」と書き、その事実が逆だったら評価がどう変わるかを書く。

## 手順

1. **業界の範囲を決める。** 商品の範囲（どの商品やサービスが入り、どれが隣の業界か）と地域の範囲（地元、全国、地域ブロック、世界）を書く。ポーターの判定: 2つの商品や地域で、買い手、売り手、参入の壁などが同じなら1つの業界。1つ以上の力で構造が大きく違うなら別の業界として分け、決定に関わるほうを分析する。範囲は冒頭に1文で書く。
2. **登場する相手を挙げる。** 競合、買い手のグループ、売り手のグループ、代替品、入ってきそうな会社を書く。交渉力が違う買い手や売り手はグループに分ける（ホテルチェーンと1軒のゲストハウスは別の買い手）。埋められないグループはユーザーに聞く。
3. **力ごとに、要因と根拠から強さを評価する。** 力ごとに、当てはまる要因、入力にある根拠、業界の利益への圧力（低・中・高）を書く。主な要因: 競合同士の競争（競合の数と規模の釣り合い、業界の成長、固定費、撤退の壁、価格で競っているか）、新規参入（規模の経済、乗り換えのコスト、必要な資本、流通への入りやすさ、規模によらない既存企業の強み、政府の政策、予想される反撃）、売り手（業界と比べた集中度、乗り換えのコスト、売り手がこの業界に頼っているか、売り手が前方統合できるか）、買い手（集中度と購入量、商品の標準化、乗り換えのコスト、買い手が後方統合できるか（自分で作れるか）、価格への敏感さ）、代替品（商品と比べた価格対性能、買い手の乗り換えコスト、買わずに済ませる・自前でやる）。足りない事実に頼っている評価には「[要確認: ...]」と書く。
4. **ほかの要因は、力と並べず力を通して見る。** 業界の成長率、技術と革新、政府の政策、補完財は、6つ目の力ではない。効いているものごとに、どの力をどちら向きに動かすかを書く（免許が必要なら参入の壁が上がる。補完財は乗り換えのコストを上げることも下げることもある）。成長が速いだけでは、業界に魅力があることにはならない。
5. **利益を左右している力を挙げ、利益の水準を説明する。** いちばん利益を抑えている1〜2つの力を選び、業界がなぜその利益を上げているのかを書く。次に、その説明を数字と照らし合わせる。評価が正しいなら、業界は数年にわたって実際の利益率どおりの利益を上げているか。いちばん稼いでいる会社は、これらの力がいちばん弱く効く場所にいるか。ユーザーに利益のデータがなければ、照合はまだと書き、「[要確認: 数年分の業界の利益率か ROIC]」と書く。
6. **変化を見る。** 力ごとに、最近の変化とこれからありそうな変化を書く（新しい代替品、買い手の統合、新しい規制、力を強める売り手）。構造の変化と、景気の波や一度きりのできごとを分ける。
7. **どこで戦い、何を変えるかにつなげる。** 戦略の打ち手を2〜4つ、3つの見出しで書く。立ち位置（力がいちばん弱い層や顧客、いちばん強い力への備え）、変化を生かす（会社が先回りできる力の変化）、構造を変える（参入の壁を上げる、買い手や売り手の力を下げる、業界全体の利益を増やす打ち手）。打ち手ごとに、どの力に効くかを書く。
8. **決定と次の行動で締める。** 入力にある決定に1段落で答え、まだ確かめる事実を並べる。ユーザーが名前を出していれば担当者もつける。

## 出力の形式

```markdown
# ファイブフォース分析: [決めた業界の範囲]
**答える決定:** [決定] · **提出先:** [名前かチーム] · **日付:** [日付]

## 業界の範囲
[1文: 商品の範囲と地域の範囲。] [外したものと理由。]

## 5つの力
| 力 | 主な要因 | 根拠 | 利益への圧力 |
|---|---|---|---|
| 既存の競合同士の競争 | | | 低 / 中 / 高 |
| 新規参入の脅威 | | | |
| 売り手の交渉力 | | | |
| 買い手の交渉力 | | | |
| 代替品の脅威 | | | |

## ほかの要因（力を通して見る）
| 要因 | 動かす力 | 向き |
|---|---|---|

## 利益の構造
[利益を左右している1〜2つの力と、業界がなぜその利益を上げているのか。実際の利益率との照合。]

## 見ておく変化
- [力]: [変化]。構造か、景気の波か

## どこで戦い、何を変えるか
| 打ち手 | 種類（立ち位置 / 変化を生かす / 構造を変える） | 効く力 |
|---|---|---|

## 決定と次の行動
[決定に答える1段落。]
- [ ] [確かめる事実]（[担当]）
```

## 例

**入力:** 「京都で業務用のリネンクリーニングをしています（朝日リネン）。ホテル向けの能力を倍にするため、6,000万円を投資すべきか。事実: 京都市内のホテルとゲストハウスのシーツとタオルを洗っている。この市場のクリーニング工場は4社で、大手2社（うちと鴨川ランドリー）が数量の約70%を扱う。顧客: ホテルチェーン2社がうちの数量の45%を占め、毎年価格で入札をかけ直す。残りは約120軒の独立系ゲストハウスで、めったに乗り換えない。投入物: 洗剤は複数の仕入れ先から。ガス代は2年で約30%上がった。スタッフは採りにくく、去年は賃金が8%上がった。新しい工場は約1億8,000万円かかり、埋めるにはホテルとの安定した契約が要る。小さなゲストハウス（10室未満）の多くは、コインランドリーか自前の洗濯機で自分で洗っている。京都への観光客は増えている。うちの営業利益率は6%。他社のものはわからない。」

**出力:**

```markdown
# ファイブフォース分析: 京都市内のホテル・ゲストハウス向けリネンクリーニング
**答える決定:** ホテル向けの能力を倍にするため6,000万円を投資するか · **提出先:** 朝日リネン · **日付:** [日付]

## 業界の範囲
京都市内での、ホテルとゲストハウスのシーツとタオルの業務用洗濯。外したもの: 飲食店と病院のリネン（買い手もルールも違う可能性がある [要確認: 朝日リネンが扱っているか]）、ほかの市（リネンはかさばり、地元で扱うため）。

## 5つの力
| 力 | 主な要因 | 根拠 | 利益への圧力 |
|---|---|---|---|
| 既存の競合同士の競争 | 大手2社が数量の大半を持つ [要確認: 2社の規模の差]。固定費 [要確認: 工場と人件費の割合]。需要は伸びている | 4社、上位2社で約70% | 中 |
| 新規参入の脅威 | 必要な資本、安定した契約の必要 | 新工場は約1億8,000万円、埋めるにはホテルとの契約が要る | 低 |
| 売り手の交渉力 | 人手不足、ガス代 | 去年の賃金 +8%、ガス代は2年で +30%、洗剤は仕入れ先が多い | 高（人手とエネルギー） |
| 買い手の交渉力 | チェーンは大量に買い、毎年入札をかけ直す。独立系はばらばらで、めったに乗り換えない | チェーン2社 = 朝日リネンの数量の45% | チェーンは高、独立系は低 |
| 代替品の脅威 | 自分で洗う | 小さなゲストハウスはコインランドリーか自前の洗濯機 | 小さなゲストハウスは中、ホテルは低 |

## ほかの要因（力を通して見る）
| 要因 | 動かす力 | 向き |
|---|---|---|
| 観光客の増加 | 競合同士の競争、新規参入 | いまは競争を和らげる。近くの市から参入を呼ぶかもしれない [要確認: 大阪のクリーニング工場の計画] |

## 利益の構造
利益を左右しているのは、チェーン2社の買い手の交渉力と、人手とガスの売り手の交渉力。チェーンは毎年価格で入札をかけ直すので、コストの上昇をチェーンに転嫁しにくい。残りは上がる賃金とガス代が持っていく。営業利益率6%はこの構図に合うが、照合はまだ: [要確認: 鴨川ランドリーの利益率か、数年分の業界の数字]。

## 見ておく変化
- 売り手: 賃金の上昇は構造的に見える（採用が難しい）。ガス代は一部が景気の波かもしれない [要確認: ガスの契約条件]。
- 買い手: チェーンホテルの開業が増えれば、市場でのチェーンの割合が増え、買い手の力が強まる。

## どこで戦い、何を変えるか
| 打ち手 | 種類（立ち位置 / 変化を生かす / 構造を変える） | 効く力 |
|---|---|---|
| チェーンの数量を増やす前に、独立系ゲストハウスの割合を増やす | 立ち位置 | 買い手の交渉力 |
| ゲストハウスに、自分で洗うより得な集配日程とリネンの供給を出す | 立ち位置 | 代替品 |
| 次の入札で、チェーンとの契約をガス代と賃金に連動させる | 構造を変える | 買い手を通して効く売り手の交渉力 |
| たたみを自動化し、1kgあたりの人手を減らす [要確認: 設備の費用] | 立ち位置 | 売り手の交渉力（人手） |

## 決定と次の行動
主にチェーンホテル向けに能力を倍にすると、買い手の力がいちばん強い層で数量を増やすことになる。しかも人手とガスが1円ごとにより多くを持っていく時期に。6,000万円をいま全額投じることは勧めない。能力は独立系ゲストハウスの需要に合わせて足し、チェーンの数量を増やすときは、コストに連動した価格を条件にする。
- [ ] 競合の利益率か、数年分の業界のデータを手に入れる（朝日リネン 経理）
- [ ] 自分で洗っていて、ある価格なら乗り換えるゲストハウスの数を数える（朝日リネン 営業）
- [ ] ガスの契約条件を確かめる（朝日リネン 業務）
```

## 送る前のチェック

- [ ] 力を評価する前に、業界の範囲（商品と地域）を書いた。
- [ ] 5つの力すべてを評価し、形容詞だけでなく、入力にある要因と根拠を添えた。
- [ ] 成長、技術、政府、補完財は、動かす力を通してだけ書き、6つ目の力にしていない。
- [ ] 利益を左右している力を挙げ、実際の利益率と照らし合わせたか、照合がまだと書いた。
- [ ] どの数字も入力から取ったか、「[要確認: ...]」と書いた。
- [ ] まとめではなく、決定への答えと、特定の力に結びついた打ち手で締めた。

## よくある失敗

- 業界を広く（「クリーニング業」）、または狭く取りすぎ、だれも戦っていない市場の力を書いてしまう。
- 力ごとに事実を並べるだけで、力がどれだけ強いか、なぜかを判断しない。
- 5つの力に同じ分量を割き、利益を抑えている1〜2つを掘り下げない。
- 結果（買い手が価格に敏感）と原因（商品が買い手のコストの大きな割合を占める、標準化されている）を取り違える。
- 成長が速い市場や技術の進んだ市場を、それだけで魅力があると見なす。
- 業界に魅力がある、ないと言って止まり、どこで戦うかを選ばない。