---
name: difficult-conversation-prep
description: マネージャーが難しい面談に備える。改善しない成果の問題、メンバー間の対立、昇格の見送りや異動などの悪い知らせについて、面談の目的、事実と解釈の切り分け、中立な切り出しの言葉、聞くための問い、予想される反応と返し方、次の一手、人事を入れるべき場面の印をまとめる。難しい話し方、悪い知らせの伝え方、成果の問題への向き合い方、対立への対処、言いにくい面談の準備を相談されたときに使う。
---

# 難しい面談の準備

> 人事上の配慮が要る内容。これは準備であり、人事や法律の助言ではない。手順7の項目に一つでも当てはまるなら、面談の前に人事に相談する。

難しい面談がこじれるのは、最初のひと言が判決になっていて、相手が残りの時間を自己弁護に費やすときだ。この準備では、起きたことと、それについて自分が組み立てた筋書きを分ける。そのうえで、両者の見方の違いを中立に描くところから始め（ストーン、パットン、ヒーンの言う「第三の物語（third story）」）、解決策の前にまず聞くよう計画する。

## 使う場面

- 一度フィードバックしても直らなかった成果の問題。
- メンバー2人の対立、または自分と部下の対立。
- 悪い知らせを伝える：昇格の見送り、役割の変更、プロジェクトの中止、申請の却下。
- 日常のフィードバック（feedback-sbi を使う）や、小さな問題をはじめて伝えるときには使わない。

## 用意するもの

- 何についての面談か、相手はだれか。
- 事実：日付、言ったことやしたこと、資料、これまでの面談。
- 面談のあとにどうなっていてほしいか。
- ここまでの人事の関わり。わからなければ一度だけ聞く。手順7の人事の項目はこれで決まる。

## 手順

1. **目的を一つに決める。** 面談の終わりに何が成り立っていればよいか。「納期の問題が深刻だと田中さんが理解し、計画に合意している」。「田中さんが非を認める」ではない。伝えることが目的なら（すでに決まったこと）、そう言う。まだ決まっていないふりをしない。
2. **事実と筋書きを分ける。** 事実は、カメラが撮っていたであろうこと。日付を添える。筋書きは、なぜそうなったかについての自分の解釈（「やる気がない」）。事実は残し、筋書きには推測だと印をつけ、自分が招いたかもしれないこと（期待の伝え方があいまいだった、フィードバックが遅れた）も書き出す。
3. **切り出しを2〜3文で書く。** 話題と目的を率直に伝え、違いを中立に描き、相手の見方を尋ねる。「この3回の締め切りのことで話したいです。私はお客様にとって問題だと受け止めていますが、そちらからはどう見えているかを聞かせてください」。悪い知らせなら最初の2文で伝え、そこで間を置く。
4. **聞き方を計画する。** 開かれた問いを3〜4個（「何が妨げになっていますか」「どう見えていましたか」）。返事をする前に、聞いたことを言い換えて確かめる。相手が聞いてもらえたと感じるまで、先へは進めない。
5. **予想される反応に備える。** 3〜4個の反応（否定、怒り、涙、沈黙、他人のせいにする、「クビになるんですか」）に、落ち着いた返し方を一つずつ書く。気持ちを受け止め、事実を言い直し、意図をめぐって言い争わない。
6. **次の一手を決める。** そのあと何をするか。日付つきで合意した計画、フォローアップの面談、24時間以内に書面でまとめを送ること。成果の問題なら、期待する具体的な変化と、いつ見直すかを伝える。
7. **人事の項目を確かめる。** このスキルの既定の一覧。会社の規程があればそちらを優先する。一つでも当てはまるなら、先に人事に相談する：差別・ハラスメント・報復の可能性がある、障害・健康状態・休職や休暇・妊娠が関わる、正式な注意・業績改善計画（PIP）・降格・解雇につながりうる、本人が苦情を申し立てている、給与や雇用条件が変わる、安全に関わる。手続きに関することには「[要確認: 就業規則・社内規程]」と書く。

## 出力の形式

```markdown
# 面談の準備 — [相手の名前]さんと[話題]について
*準備であり、人事や法律の助言ではない。人事の項目：[なし / 一覧 → 先に人事に相談]*

## 目的
[面談の終わりに成り立っていること]

## 事実（観察できること、日付つき）
- [日付]：[起きたこと]

## 自分の筋書き（解釈として明記）
- [自分が思い込んでいること] — ほかの可能性：[別の説明]
- 自分が招いたかもしれないこと：[例：期待の伝え方があいまいだった]

## 切り出し（2〜3文）
> [そのまま話す言葉]

## 聞くための問い
- [開かれた問い]

## 予想される反応
| 相手が… | 自分は… |
|---|---|

## 次の一手
- [合意した行動、担当、日付]
- [日付]までに書面でまとめを送る

## 人事の項目
- [ ] [項目] — [当てはまる / 当てはまらない]
```

## 例

**入力：** 「松本さん（シニアアナリスト）と話す必要がある。顧客向けレポートの締め切りを直近3回（10月2日、10月16日、10月30日）続けて1〜2日ずつ遅れた。10月31日に顧客から苦情があった。1回目の遅れのあとにフィードバックはした。9月に昇格しなかったので、気持ちが離れているのだと思う。人事はまだ関わっていない。」

**出力：**

```markdown
# 面談の準備 — 松本さんとレポートの締め切り遅れについて
*準備であり、人事や法律の助言ではない。人事の項目：わかっている範囲ではなし。正式な措置の前に確かめる。*

## 目的
顧客への影響を松本さんが理解し、遅れの原因を一緒に見つけ、11月13日（金）のレポートの計画に合意している。

## 事実（観察できること、日付つき）
- 10月2日、10月16日、10月30日：顧客向けレポートを締め切りの1〜2日後に提出。
- 10月2日のあと：遅れについてフィードバックした。
- 10月31日：顧客から遅れについて苦情があった。

## 自分の筋書き（解釈として明記）
- 9月の昇格の判断以来、気持ちが離れている — ほかの可能性：仕事量、データの受け渡しがあいまい、私生活のこと。
- 自分が招いたかもしれないこと：9月以降、松本さんの仕事量を確かめていない。

## 切り出し（2〜3文）
> 顧客向けレポートのことで話したいです。直近の3回が1〜2日遅れて、10月31日にお客様からその件で連絡がありました。松本さんの側で何が起きていたのか、聞かせてもらえますか。

## 聞くための問い
- 締め切りに間に合わせるうえで、何が妨げになっていましたか。
- 今の仕事量は、夏ごろと比べてどうですか。
- 11月13日に間に合わせるには、何があると助かりますか。

## 予想される反応
| 相手が… | 自分は… |
|---|---|
| 開発チームからのデータが遅いせいにする | 「それは大事な情報です。レポートごとに、データがいつ届いたかを一緒に見ましょう」 |
| 昇格の話を持ち出す | 「話してくれてよかったです。その件は今週あらためて時間をとりましょう。今日はお客様の締め切りを立て直したいです」 |
| 動揺する | 「聞くのはつらい話だと思います。少し間を置きましょう。急がなくて大丈夫です」 |
| 自分の立場が危ないのか聞く | 「今日は締め切りの問題を解決するための話です。もっと深刻な話になるときは、必ず直接伝えます」 |

## 次の一手
- 11月13日（金）のレポートの計画に合意し、11月10日（火）に途中確認をする。
- 24時間以内に松本さんへ書面でまとめを送る。
- 昇格の基準については、今週別に話す。

## 人事の項目
- [ ] 差別・ハラスメント・報復 — 兆候なし
- [ ] 健康・障害・休職や休暇 — 兆候なし。話に出たら面談を止め、人事を入れる
- [ ] 正式な注意やPIPにつながりそうか — まだない。11月13日に遅れたら人事に相談する
```

## 送る前のチェック

- [ ] 目的が1文で、相手に何かを認めさせることを求めていない。
- [ ] 事実にはすべて日付があり、観察できることである。解釈には印がついている。
- [ ] 切り出しが中立で3文以内であり、相手の見方を尋ねている（悪い知らせなら最初の2文で伝えている）。
- [ ] 予想される反応のそれぞれに、意図をめぐって言い争わない落ち着いた返し方がある。
- [ ] 人事の項目を確かめ、当てはまるものには「先に人事に相談」と書いてある。

## よくある失敗

- 雑談から入って、いきなり本題を突きつける。最初の1分以内に本題に入る。
- なぜそうしたのかで言い争う。起きたことと、これから何を変えるかで合意する。
- 自分の権限の外のことを約束する（「次は必ず昇格できるよ」）。