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name: account-plan
description: 既存顧客の拡大プランを作る。ステークホルダーマップ、いまの使われ方、ホワイトスペース（まだ契約していないチーム・用途・席数）、更新のリスク、担当者と期日つきの90日間の打ち手をまとめる。アカウントマネージャー、CSM、創業者がアカウントプラン、拡大プラン、アップセルやクロスセルの計画、重点顧客のレビュー、「この顧客をどう伸ばすか」を求めたときに使う。
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# アカウントプラン

アカウントプランは、顧客のなかで誰が大事か、どこにまだ価値があるか、そこへ向けて次の90日で何をするかを示す。拡大を提案する前に、まず更新を守る。不満のある顧客へのアップセルは、解約を早めるだけだ。

## 使う場面

- 売上上位の顧客について、四半期に一度。
- 更新の3〜6か月前、または顧客側に新しい役員が着任したあと。
- 利用データで、あるチームや用途が自然に伸びているとわかったとき。
- まだ受注していない商談には使わない。deal-review を使う。四半期ビジネスレビューの資料には qbr-prep を使う。

## 用意するもの

- 契約の基本情報: 現在のプラン、席数または利用量、年間契約額、更新日。
- 把握している担当者と、その役職、関与の度合い。
- 利用データやメモ: どのチームが、何に使い、どう推移しているか。
- 最近のサポート問い合わせ、不満、感謝の声。
- 組織構成や利用状況がなければ一度だけ聞く。それでもなければ、抜けている項目に「[不明]」と書き、それを調べることを打ち手にする。

## 手順

1. **まず更新の健全性を確かめる。** ヘルススコアは利用状況、サポート履歴、関与、顧客の感触から読む。低ければ手当てが必要で、高ければ拡大の準備ができている。緑・黄・赤で判定する。このスキルの既定値: 90日で利用が20%以上落ちた、推進者が退職した、未解決のエスカレーションがある、決裁者と60日連絡がない、のどれかに当たれば赤。赤なら、最初の2つの打ち手は拡大ではなく健全性の回復にあてる。
2. **ステークホルダーを洗い出す。** 一人ずつ、役割、関心事、立ち位置（推進者・支持者・中立・懐疑的）、最後に接点を持った日を書く。予算の決裁者、反対しそうな人、空白に印をつける。製品を使っているのに名前のわかる担当者がいないチームは空白だ。知っている人が1人だけなら、それをリスクとして書く。Gong のデータでは、受注した商談は失注した商談より関わる担当者が67%多い。
3. **いまの使われ方を、顧客の言葉で書く。** どのチームが、どの用途で、どんな成果を得たか。顧客が口にした数字（「請求書の処理時間が半分になった」）があれば使い、なければ作らない。
4. **ホワイトスペースを探す。** 顧客の事業部門と自社の製品を表にし、空いたマスがホワイトスペースになる。まだ使っていないチーム、用途、プランの機能を挙げる。それぞれに、顧客側で誰が持つか、必要だという根拠（問い合わせ、要望、似た顧客の例）、おおよその金額を書く。並べる順は規模ではなく根拠の強さ。
5. **リスクを挙げる。** 推進者の退職、予算削減、別のチームでの競合製品、利用の伸び悩み、既知の製品の弱み。それぞれに対策を添える。
6. **次の90日（このスキルの既定の期間）の打ち手を3〜5つ書く。** それぞれ、目的、最初の行動、担当者（名前で）、期日、うまくいったと判断する基準。ひとつは、まだ会っていないステークホルダーに届く打ち手にする。
7. **指標を決める。** 90日間で追う数字をひとつ。拡大額、席数、前倒しの更新契約のどれか。いまの値も書く。

## 出力の形式

```markdown
# アカウントプラン: [顧客名] — [日付]

**プラン / 契約額 / 更新日:** [プラン] / [年間契約額] / [日付]
**更新の健全性:** [緑 / 黄 / 赤] — [理由]
**90日間の目標:** [数字ひとつ。いまの値から目標値へ]

## ステークホルダー
| 名前 | 役割 | 関心事 | 立ち位置 | 最後の接点 |
|---|---|---|---|---|
| [名前] | [役割] | [目的] | [推進者/支持者/中立/懐疑的] | [日付] |

空白: [担当者がわからないチームや役割]

## いまの使われ方
- [チーム]: [用途] — [成果。顧客の言葉で]

## ホワイトスペース
| 機会 | 顧客側の持ち主 | 根拠 | おおよその金額 |
|---|---|---|---|
| [チームまたは用途] | [名前または不明] | [問い合わせ、要望、似た顧客] | [金額または「要試算」] |

## リスク
- [リスク] — [対策]

## 90日間の打ち手
| # | 目的 | 最初の行動 | 担当者 | 期日 | 成功の姿 |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | [目的] | [動詞で始まる行動] | [名前] | [日付] | [目に見える結果] |
```

## 例

**入力:** 株式会社ひかり物流。Team プラン、40席、年額240万円、3月31日（水）更新。担当者: 大野 修さん（業務部長、推進者、毎月面談）、石川 玲奈さん（経理課長、エクスポートについて問い合わせ2件、中立）。利用: 業務部のみ、今四半期は15%増。大野さんによると、倉庫チーム（約60人）はまだスプレッドシートを使っている。カスタマーサクセス担当: 林 真理子。

**出力:**

```markdown
# アカウントプラン: 株式会社ひかり物流 — 11月4日（水）

**プラン / 契約額 / 更新日:** Team、40席 / 年額240万円 / 3月31日（水）
**更新の健全性:** 緑 — 利用が15%増、推進者と毎月面談している
**90日間の目標:** 倉庫チームへの展開で、40席から100席へ

## ステークホルダー
| 名前 | 役割 | 関心事 | 立ち位置 | 最後の接点 |
|---|---|---|---|---|
| 大野 修 | 業務部長 | 手作業の引き継ぎを減らす | 推進者 | 10月 |
| 石川 玲奈 | 経理課長 | 月次決算のためのきれいなエクスポート | 中立 | 問い合わせ2件、10月 |

空白: 倉庫チームに担当者がいない。大野さんの上にいる決裁者は[不明]。

## いまの使われ方
- 業務部: 出荷の引き継ぎ — 今四半期は利用が15%増。

## ホワイトスペース
| 機会 | 顧客側の持ち主 | 根拠 | おおよその金額 |
|---|---|---|---|
| 倉庫チーム（約60人） | [不明] | 大野さん: まだスプレッドシート | 約60席、要見積もり |
| 経理のエクスポート | 石川 玲奈 | エクスポートの問い合わせ2件 | 新規売上ではなく継続のため |

## リスク
- 石川さんのエクスポートの問題で、更新時に経理が難色を示すおそれ — 更新の話の前にエクスポートの問題を直す。
- 推進者が1人だけ — 今四半期中に2人目のステークホルダーと会う。

## 90日間の打ち手
| # | 目的 | 最初の行動 | 担当者 | 期日 | 成功の姿 |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 経理を中立から支持者に変える | 石川さんに電話し、エクスポートの修正を一緒に確かめる | 林 真理子 | 11月16日（月） | 石川さんが月次のエクスポートが動くと確認する |
| 2 | 倉庫の責任者に会う | 大野さんに倉庫の責任者を紹介してもらう | 林 真理子 | 11月20日（金） | 面談の予定が入る |
| 3 | 倉庫で試験導入する | 10人・30日間の試験導入を提案する | 林 真理子 | 12月15日（火） | 毎週使われる状態で試験導入が進んでいる |
| 4 | 決裁者を特定する | 最初の購入を承認した人を大野さんに聞く | 林 真理子 | 11月20日（金） | 名前と役職がわかる |
```

## 送る前のチェック

- [ ] 更新の健全性に判定と理由が書いてあり、赤の顧客では健全性の打ち手が先頭にある。
- [ ] すべての打ち手に、名前のある担当者、期日、目に見える成功の基準がある。
- [ ] 少なくともひとつの打ち手が、まだ会っていないステークホルダーに届く。
- [ ] ホワイトスペースの各項目に根拠があり、推測を必要性として書いていない。
- [ ] 入力にない利用の数字や金額を書いていない。

## よくある失敗

- 担当者が1人だけのまま拡大を計画する。推進者が辞めれば、プランも更新もいっしょに消える。
- 製品の機能をすべてホワイトスペースとして並べる。顧客が必要性を示したものだけを書く。
- 期日のない打ち手。期日のない90日プランは、ただの願いごとの一覧だ。