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name: ansoff-growth-options
description: Ordena las opciones de crecimiento de una empresa en la matriz producto-mercado (penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, diversificación). Primero define los productos y mercados actuales, genera opciones en cada cuadrante a partir de los datos dados, escribe la evidencia, lo que es nuevo para la empresa y el riesgo de cada una, y termina con una lista corta priorizada y la primera prueba barata de cada opción. Úsala cuando alguien pide un ejemplo o plantilla de matriz de Ansoff, opciones de estrategia de crecimiento, hacia dónde crecer, si lanzar un producto nuevo o entrar en un mercado nuevo, cómo aumentar los ingresos el año que viene, o una decisión de diversificación.
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# Matriz de opciones de crecimiento

La matriz de opciones de crecimiento clasifica las formas de crecer con dos preguntas: ¿el producto es uno que la empresa ya vende o uno nuevo?, y ¿el mercado es uno que ya atiende o uno nuevo? De ahí salen cuatro vías: penetración de mercado (vender más de los productos actuales en los mercados actuales), desarrollo de mercado (llevar los productos actuales a mercados nuevos), desarrollo de producto (productos nuevos para los mercados actuales) y diversificación (productos nuevos para mercados nuevos). H. Igor Ansoff la presentó en “Strategies for Diversification”, Harvard Business Review 35(5), septiembre–octubre de 1957, pp. 113–124, y la desarrolló en su libro Corporate Strategy (McGraw-Hill, 1965); se conoce ampliamente como matriz de Ansoff (Ansoff matrix). El riesgo sube a medida que una opción se aleja de lo que la empresa ya conoce, por eso la diversificación suele ser la más arriesgada. Esta skill usa la matriz para generar y comparar opciones reales, y después convierte las mejores en pruebas pequeñas.

## Cuándo usarla

- En la planificación anual o trimestral, cuando el equipo tiene que elegir de dónde vendrá el crecimiento del año siguiente.
- Cuando alguien propone un producto nuevo, una ciudad o un país nuevo, o un tipo de cliente nuevo, y el equipo quiere compararlo con las alternativas.
- Cuando el crecimiento de las ventas actuales se frena y el equipo se pregunta si el mercado actual está agotado.
- Antes de pedir presupuesto o inversión para una apuesta de crecimiento.
- No sirve para juzgar si un sector es rentable (usa five-forces-analysis), ni para imaginar cómo podría cambiar el entorno (usa scenario-planning), ni para diferenciar una oferta en su mercado actual (usa errc-strategy-canvas).

## Qué necesitas

- Los productos y mercados actuales, descritos con precisión: qué se vende, a qué grupos de clientes, en qué lugares y por qué canales.
- El objetivo de crecimiento y el horizonte temporal (por ejemplo, el objetivo de ingresos del año que viene). Si falta, pregunta una vez; si no, escribe “[objetivo: por confirmar]”.
- Datos del mercado actual: cuota o penetración, tasa de repetición, bajas, cuántos clientes potenciales todavía no compran.
- Las ideas que ya están sobre la mesa, y las capacidades y limitaciones (dinero, personas, habilidades, licencias).
- Nunca inventes tamaños de mercado, tasas de crecimiento ni demanda. Marca lo desconocido con “[comprobar: ...]” y di qué dato cambiaría la priorización.

## Pasos

1. **Define la base.** Escribe los productos actuales y los mercados actuales en dos listas cortas. “Mercado” significa un grupo de clientes en un lugar al que se llega por un canal, no un sector entero. “Nuevo” siempre significa nuevo para esta empresa, no nuevo para el mundo.
2. **Revisa primero el margen de penetración.** A partir de los datos, estima cuánto más podrían vender los productos actuales en los mercados actuales: clientes a los que todavía no se llega, compradores que podrían comprar más a menudo, clientes perdidos que podrían volver. Si faltan datos, enumera las preguntas que hay que responder. La penetración es la vía de menor riesgo, así que un equipo que se la salta necesita un motivo.
3. **Genera opciones en los cuatro cuadrantes.** Escribe de 1 a 3 opciones por cuadrante a partir de las ideas del usuario y los datos dados. Si un cuadrante no tiene ninguna opción realista, dilo en lugar de rellenarlo. En la diversificación, indica si es relacionada (comparte clientes, habilidades o canales con el negocio actual) o no relacionada.
4. **Escribe qué es realmente nuevo en cada opción.** Enumera lo que la empresa tendría que aprender o construir: un producto, un canal, un tipo de cliente, un lugar, una normativa, una habilidad. Asigna los cuadrantes con cuidado: como señala John Dawes (2018), un “producto nuevo” a menudo trae también compradores nuevos, y un “mercado nuevo” a veces exige un producto modificado. Clasifica por lo que es nuevo de verdad y anota la duda cuando una opción está en la frontera.
5. **Valora la evidencia y el riesgo.** Para cada opción escribe la evidencia de demanda que da la entrada (o “[comprobar: ...]”), el riesgo principal y una valoración del riesgo (Bajo, Medio, Alto). Parte del cuadrante (penetración, el más bajo; diversificación, el más alto) y ajusta según los datos concretos: una opción respaldada por peticiones de clientes que ya pagan tiene menos riesgo del que sugiere su cuadrante.
6. **Estima el tamaño del premio cuando sea posible.** Para cada opción, indica los ingresos o el margen que podría sumar dentro del horizonte temporal, solo con cifras de la entrada y mostrando el cálculo. Si no, escribe “[comprobar: ...]”.
7. **Prioriza y elige la lista corta.** Ordena las opciones por su contribución esperada al objetivo frente al riesgo y los recursos que necesitan. Elige 2 o 3 para la lista corta y di qué decide no hacer la empresa.
8. **Nombra la primera prueba de cada opción de la lista corta.** Cada prueba es pequeña, barata y responde en semanas a la pregunta más arriesgada de esa opción: una preventa, un piloto con pocos clientes, una landing page, una prueba en un solo local. Fija de antemano el umbral para darla por superada.
9. **Termina con la decisión y los próximos pasos.** Un párrafo que responda a la pregunta de crecimiento y, después, las pruebas con responsables y fechas si el usuario dio nombres.

## Formato de salida

```markdown
# Opciones de crecimiento: [empresa]
**Objetivo:** [objetivo y horizonte] · **Preparado para:** [nombre o equipo] · **Fecha:** [fecha]

## Base actual
- **Productos:** [lista]
- **Mercados:** [grupo de clientes, lugar, canal]

## Margen de penetración
[Cuánto más podrían vender los productos actuales en los mercados actuales, con evidencia o preguntas.]

## Matriz de opciones
| | Productos actuales | Productos nuevos |
|---|---|---|
| **Mercados actuales** | Penetración de mercado: [opciones] | Desarrollo de producto: [opciones] |
| **Mercados nuevos** | Desarrollo de mercado: [opciones] | Diversificación: [opciones, relacionada o no relacionada] |

## Comparación de opciones
| Opción | Cuadrante | Qué es nuevo para nosotros | Evidencia de demanda | Tamaño del premio | Riesgo principal | Riesgo |
|---|---|---|---|---|---|---|
| [opción] | [cuadrante] | [lista] | [fuente o “[comprobar: ...]”] | [cálculo o “[comprobar: ...]”] | [riesgo] | Bajo / Medio / Alto |

## Lista corta y lo que no haremos
1. [Opción]: [por qué]
- Ahora no: [opción], porque [motivo]

## Primeras pruebas
| Opción | Pregunta más arriesgada | Prueba | Umbral para superarla | Responsable | Para |
|---|---|---|---|---|---|

## Decisión
[Un párrafo que responde a la pregunta de crecimiento.]
```

## Ejemplo

**Entrada:** “Somos Tostadores Albufera, un tostadero de café en Valencia. El año pasado facturamos 640 000 €: el 70 % en café en grano al por mayor para 48 cafeterías independientes de Valencia y Castellón, y el 30 % en suscripciones online de café en grano (unos 900 suscriptores, sobre todo en la Comunidad Valenciana). Objetivo: crecer un 25 % en ingresos el año que viene sin dinero externo nuevo. Datos: perdemos alrededor del 4 % de los suscriptores al mes; nuestra responsable de cuentas cree que hay más de 150 cafeterías independientes en Valencia y Castellón a las que no servimos; 11 de nuestras cafeterías nos preguntaron si podíamos servirles también leche y jarabes; varias oficinas de Valencia han preguntado por cafeteras superautomáticas con el café incluido; un grupo de cafeterías de Alicante (6 locales) contactó con nosotros el mes pasado; alguien sugirió abrir nuestra propia cafetería. Tenemos una camioneta, un tostador funcionando a un 60 % de su capacidad y 9 empleados.”

**Salida:**

```markdown
# Opciones de crecimiento: Tostadores Albufera
**Objetivo:** ingresos +25 % el año que viene (unos 160 000 € sobre 640 000 €), sin dinero externo · **Preparado para:** Tostadores Albufera · **Fecha:** [fecha]

## Base actual
- **Productos:** café tostado en grano (mayorista y suscripción)
- **Mercados:** cafeterías independientes de Valencia y Castellón (venta directa, con camioneta); compradores particulares en la Comunidad Valenciana (suscripción online)

## Margen de penetración
Dos fuentes claras. Cafeterías: la responsable de cuentas estima más de 150 cafeterías independientes en Valencia y Castellón a las que no servimos [comprobar: número y cuántas tienen contrato con un competidor]. Suscriptores: perder un 4 % al mes supone que unos 430 de los 900 suscriptores se van en un año (900 × 4 % × 12, sin contar las altas), así que reducir las bajas es crecimiento que ya pagamos por conseguir [comprobar: motivos de baja]. El tostador, al 60 % de su capacidad, admite más volumen.

## Matriz de opciones
| | Productos actuales | Productos nuevos |
|---|---|---|
| **Mercados actuales** | Penetración de mercado: ganar más cafeterías en Valencia y Castellón; reducir las bajas de suscriptores | Desarrollo de producto: servir leche y jarabes a las cafeterías actuales |
| **Mercados nuevos** | Desarrollo de mercado: grupo de cafeterías de Alicante; oficinas de Valencia | Diversificación: cafetería propia (relacionada: mismo producto, nuevo papel como minorista) |

## Comparación de opciones
| Opción | Cuadrante | Qué es nuevo para nosotros | Evidencia de demanda | Tamaño del premio | Riesgo principal | Riesgo |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Más cafeterías en Valencia y Castellón | Penetración | Nada | Más de 150 cafeterías sin servir (estimación) | [comprobar: gasto medio por cafetería] | Los contratos de la competencia atan a las cafeterías | Bajo |
| Reducir las bajas de suscriptores | Penetración | Nada | 4 % de bajas al mes | [comprobar: precio de la suscripción] | Las bajas pueden deberse al precio, que no podemos arreglar barato | Bajo |
| Leche y jarabes para las cafeterías actuales | Desarrollo de producto | Stock refrigerado y a temperatura ambiente, proveedores nuevos | 11 de 48 cafeterías lo pidieron | [comprobar: margen de reventa] | Margen bajo; espacio en la camioneta; manipulación en frío | Medio |
| Grupo de cafeterías de Alicante | Desarrollo de mercado | Una ciudad nueva para el reparto | Contactaron con nosotros; 6 locales | [comprobar: su volumen semanal] | Una sola camioneta; costo del reparto a Alicante | Medio |
| Oficinas de Valencia con cafeteras | Desarrollo de mercado, en el límite entre cuadrantes | Alquiler y mantenimiento de cafeteras, un tipo de comprador nuevo | Varias consultas | [comprobar] | El mantenimiento de máquinas es una habilidad nueva e inmoviliza capital | Alto |
| Cafetería propia | Diversificación (relacionada) | Local, personal, alquiler | Solo una sugerencia, sin evidencia | [comprobar] | Alquiler y personal sin dinero externo; compite con nuestros clientes | Alto |

## Lista corta y lo que no haremos
1. Más cafeterías en Valencia y Castellón, con la capacidad sobrante del tostador y sin habilidades nuevas.
2. Reducir las bajas de suscriptores, que conserva ingresos que ya generamos.
3. El grupo de cafeterías de Alicante, como cuenta de prueba, ya que vinieron a nosotros.
- Ahora no: cafetería propia (riesgo alto, sin evidencia, y competiría con las cafeterías a las que servimos); cafeteras para oficinas (un negocio de mantenimiento que no tenemos). La leche y los jarabes esperan hasta conocer el margen.

## Primeras pruebas
| Opción | Pregunta más arriesgada | Prueba | Umbral para superarla | Responsable | Para |
|---|---|---|---|---|---|
| Más cafeterías | ¿Cambiarán las cafeterías de tostador? | Visita con muestras gratis a 20 cafeterías sin servir | 3 o más pedidos de prueba | Responsable de cuentas | [fecha] |
| Reducir bajas | ¿Por qué se van los suscriptores? | Pregunta de salida en el proceso de baja durante un mes | Un motivo que podemos resolver cubre la mitad o más de las respuestas | [responsable] | [fecha] |
| Grupo de Alicante | ¿Podemos repartir con beneficio? | Cotización con el costo de reparto; prueba en 2 de sus 6 locales | Margen tras el reparto igual o superior a nuestra media en Valencia [comprobar: cifra] | [responsable] | [fecha] |

## Decisión
Crecer sobre todo desde el mercado actual primero: más cafeterías en Valencia y Castellón y menos bajas de suscriptores aprovechan la capacidad sobrante y no requieren habilidades nuevas. Probar Alicante como único mercado nuevo, a través de un grupo que nos buscó. Si esto llega a 160 000 € depende del gasto medio por cafetería y de los motivos de baja, ambos aún por comprobar; decidir sobre la leche y los jarabes cuando se conozca el margen.
```

## Comprobaciones antes de enviar

- [ ] Los productos y mercados actuales están definidos antes de enumerar cualquier opción.
- [ ] El margen de penetración está estimado o sus preguntas abiertas están enumeradas.
- [ ] Cada cuadrante tiene opciones o un motivo explícito de por qué no las tiene.
- [ ] Cada opción dice qué es nuevo para la empresa, la evidencia de demanda, el riesgo principal y una valoración del riesgo.
- [ ] Cada cifra viene de la entrada, con el cálculo a la vista, o está marcada con “[comprobar: ...]”.
- [ ] La lista corta dice lo que la empresa no hará por ahora.
- [ ] Cada opción de la lista corta tiene una primera prueba con un umbral fijado de antemano.

## Errores comunes

- Definir el mercado como un sector entero (“café”), con lo que todas las opciones parecen penetración.
- Entender “nuevo” como nuevo para el mundo en lugar de nuevo para la empresa.
- Saltar a la diversificación porque ilusiona, antes de comprobar cuánto da todavía el mercado actual.
- Rellenar todos los cuadrantes por simetría con opciones que nadie financiaría.
- Valorar el riesgo solo por el cuadrante e ignorar la evidencia: un producto nuevo que los clientes ya pidieron puede tener menos riesgo que un mercado nuevo que nadie ha comprobado.
- Terminar con una matriz rellena en lugar de una lista corta, una decisión y pruebas.